Economía

Salario monetario, salario emocional

El dinero es relevante, pero no es lo único: otras formas de retribución ganan terreno

Foto: Getty Images

Rafael Servent
Publicado por

Creado:

Actualizado:

El salario medio español recupera poder de compra, pero sigue lejos, en términos de capacidad adquisitiva, de los niveles que tenía en 2019 (antes de la pandemia de Covid-19) y, especialmente, de los de 2008, antes del inicio de la Gran Recesión. El último Monitor Adecco sobre Salarios, elaborado por The Adecco Group Institute, refleja una recuperación de los salarios el pasado año 2024, con un salario medio en España que se situó en los 1.988 euros mensuales (2.122 euros en el caso de Catalunya), según datos del INE.

Se trata de una cifra, la del conjunto de España, un 3,9% más alta que el salario del año anterior, que fue de 1.914 euros al mes, lo que supone añadir 74 euros mensuales (885 anuales) a la retribución media. Con la excepción del año 2020 (caracterizado por los ERTE en pandemia, cuando los sueldos retrocedieron de promedio un 3%), los salarios han subido durante todos los años en el período 2017-2024, tras un estancamiento entre 2011 y 2017, donde el salario medio osciló entre los 1.630 y 1.640 euros mensuales.

Pese a que desde el año 2019 el salario medio en España ha crecido un 17,4%, la capacidad de compra ha retrocedido un 1%

Al comparar el salario medio de 2024 con el de hace cinco años (2019), éste ha aumentado un 17,4%. Una ganancia que se traduce en 294 euros más por mes o, lo que es lo mismo, en 3.528 euros más al año. Respecto al año 2008, el salario de 2024 es un 27,3% superior, con una diferencia de 427 euros mensuales o 5.121 euros más al año.

Estos incrementos salariales, sin embargo, no se traducen en un aumento equivalente del poder adquisitivo. Sumando la inflación acumulada a estos cálculos (con un incremento del IPC del 2,8% en 2024, un 3,5% en 2023 o un 8,4% en 2022), las ganancias son mucho más modestas, cuando no directamente regresivas. Así, el incremento salarial medio del 3,9% del pasado 2024 queda en apenas un 1% más de capacidad de compra, que se traduce en una ganancia de 247 euros anuales.

La aritmética es bastante peor si nos remontamos al año 2019, previo al estallido de la pandemia de Covid-19. Pese a los incrementos salariales, la inflación ha hecho retroceder un 1% nuestra capacidad de compra respecto al nivel que teníamos en 2019, lo cual equivale a una pérdida de 236 euros anuales. Cuando viajamos hasta 2008, la comparación empeora claramente, con una capacidad de compra del salario medio en 2024 que está un 4,6% por debajo de la que teníamos entonces.

«Cada vez tiene más protagonismo la flexibilidad, las posibilidades de promoción, el estilo de mando y la salud» (Javier Blasco de Luna, The Adecco Group Institute)

La conclusión es que, si bien nuestros salarios son hoy superiores a lo que eran hace casi dos décadas, nos cunden bastante menos. La subida de sueldo, expresado en términos de la Generación Z, «no nos renta». La referencia generacional no es accesoria: los más jóvenes son los que menos han visto subir sus salarios, con un estancamiento entre los menores de 30 años.

Según un reciente informe de la Fundación PwC y el Círculo de Empresarios, los jóvenes son el único grupo de edad que no ha recuperado su nivel salarial desde la crisis de 2008. Mientras el salario medio ha subido un 18% en los últimos 15 años, el de los jóvenes apenas supera los 1.100 euros mensuales.

En este contexto, el informe elaborado por The Adecco Group Institute introduce una tendencia al alza: el salario emocional. No como sustitutivo ante un estancamiento en el sueldo, sino como un elemento cada vez más determinante en la atracción y retención de talento en las organizaciones.

«En un entorno marcado por el teletrabajo, la flexibilidad horaria y la búsqueda de equilibrio vital, el salario emocional gana protagonismo», explica Francisco Javier Blasco de Luna, director de The Adecco Group Institute. «El bienestar, el desarrollo profesional, el propósito o la conciliación -prosigue- son ahora elementos tan valorados como la retribución monetaria. El reto para las organizaciones es integrar estas nuevas demandas en sus políticas retributivas, con modelos más personalizados, equitativos y orientados a resultados».

«Hay una parte emocional -añade Francisco Javier Blasco de Luna- donde cada vez tiene más protagonismo la flexibilidad, las posibilidades de promoción, el estilo de mando y la salud. Esto es importante, y está habiendo un cambio en el orden de prioridades, en especial en generaciones jóvenes».

«Se aproxima una época de política retributiva a la carta» (Alfred Arias, URV)

«Pero si lo estandarizas -alerta-, pierde el sentido. Por encima de todo, con carácter general, está la flexibilidad, y tenemos que avanzar hacia un modelo de desconexión digital a medida. Sé que he de trabajar ocho horas, pero ya no vale que todos lo hagamos hasta las cinco. Con la retribución sucede lo mismo, pero choca con el marco normativo y la negociación colectiva. Las relaciones laborales más customizadas chocan con ese modelo de ‘café para todos’».

Alfred Arias, coordinador del Programa Mentoring Hub Experimenta de la Universitat Rovira i Virgili (URV) y profesor de las microcredenciales Liderazgo 360º de la Fundació URV, explica que estos elementos de salario emocional «los valoras más en el momento en el que tienes las necesidades básicas cubiertas, así que si tienes hijos en edad universitaria, probablemente preferirás que te den dinero antes que un curso, pero en el caso de un Millennial o un Z, será diferente».

La personalización es clave

Alfred Arias coincide en que «se aproxima una época de política retributiva a la carta, y si tienes una cultura en la que quieres particularizar e individualizar, en un convenio colectivo no puedes poner todas las características». Dicho lo cual, alerta: «Cuidado en cómo se hace, para que no se vean favoritismos. Has de conocer muy bien a tu gente. A lo mejor, queriendo hacer un reconocimiento público, por ejemplo, si no les conoces bien, puedes acabar haciendo algo contraproducente».

«El concepto es el del bienestar -explica Alfred Arias-, y normalmente la gente retorna más de lo que le dan. Cuando tú das confianza a la gente, te la devuelve». Tampoco en su caso es partidario de estandarizar: «Poner fruta está muy bien, pero la gente quiere la libertad de poder ausentarse una mañana sin tener que rellenar un montón de papeles. Esa es la individualización. Que alguien no sienta que le estás poniendo café o fruta gratis, pero le regateas que pueda llevar a su hijo al médico, que es algo que valora mucho más».

«Todo lo que sea regular está condenado a autolimitar la retención de talento» (Eduard Legazpi, Fundació Factor Humà)

Los beneficios de entrar en esta personalización de intangibles, explica Alfred Arias, son claros: «Consigues que si las personas tienen talento, seguro que no se te van. Incluso prefieren ganar menos. Claramente, sirve para retener a la gente, y también como branding de compañía. Estandarizar está bien, pero has de hacer más que eso. Y eso es algo que las nuevas generaciones valoran cada vez más, porque la fidelidad que tienen no es la que tenían otras generaciones».

Eduard Legazpi, consultor en Recursos Humanos y miembro de la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humà, habla del «concepto de recompensa total, que incluye tanto la parte monetaria como la no monetaria». En el segundo caso, la parte no monetaria es «todo aquello que no sale en la nómina o no está sujeto a fiscalidad; todo aquello intangible, que no tiene precio. Es el bienestar, la calidad de vida... aquello inmaterial».

A partir de aquí, alerta de que «como menos entiendan las organizaciones de esta parte -sin formación, sin teletrabajo, sin buen clima-, lo único de lo que dispondrán será de dinero, con lo cual tendrán mercenarios. En cambio, cuanto más intangibles estés dando, menos necesitarás ese dinero».

Se requieren modelos más personalizados, equitativos y orientados a resultados

«Un buen ejemplo -prosigue Eduard Legazpi- son las ONG, donde la sintonía con la misión organizativa ya es una cierta recompensa. O la Administración Pública, que como intangible ofrece seguridad y un entorno previsible. En una consultora, en cambio, estarán dando cosas totalmente diferentes: salario, formación y oportunidades de crecimiento. Cada organización tiene un componente de recompensa total, intangible, que acaba traduciéndose en la atracción de un talento y profesionales muy concretos».

«Pero esto -añade- no funciona igual para todas las personas y es una de las dificultades de la recompensa emocional. Además, a lo largo del tiempo, la persona se siente recompensada o estimulada por diferentes elementos, y no es igual un Z que un Boomer. Expatriarte, por ejemplo, no te importa con 20 años, pero quizás sí a otras edades».

Eduard Legazpi establece un patrón: «La primera década de la vida laboral es para llenar la mochila, formarte, aprender. En la segunda y en la tercera, dame dinero y posibilidades de promoción. La cuarta es la del retorno, el sentirme valorado, hacer de mentor, tener propósito en el trabajo».

La personalización, de nuevo, es clave. «La mayoría de organizaciones están implantando políticas de teletrabajo allí donde pueden, porque las empresas prefieren fidelizar y retener talento, aunque genere desavenencias internas. El reto es cómo ideo mecanismos para compensar. Pero como algunas empresas no pueden o no saben hacerlo, lo frenan todo y dicen que no hay teletrabajo para nadie».

«Sucede lo mismo -añade- con las oportunidades de formación, que implica pensar en la carrera profesional de la persona, más allá de la formación obligatoria de la empresa, y eso pasa por el hecho de que me dejes elegir un máster o que el entorno te facilite aprender».

«Se trata -resume Eduard Legazpi- de personalizar este tipo de elementos y mirar que no nos generen demasiados conflictos internos. Porque todo lo que sea regular está condenado a autolimitar la retención de talento».

tracking