Ivan Bofarull «¿Por qué no incorporas a un filósofo un mes a tu organización?»

Chief Innovation Officer de Esade y mentor del Innolab de Redessa

Rafael Servent

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Ivan Bofarull, Chief Innovation Officer de Esade y mentor del Innolab de Redessa.

Ivan Bofarull, Chief Innovation Officer de Esade y mentor del Innolab de Redessa.

Residente en Altafulla, Ivan Bofarull es Chief Innovation Officer de Esade, profesor de innovación en programas corporativos de la misma escuela y autor de Moonshot Thinking. Es ponente habitual sobre innovación disruptiva y sobre el futuro de la educación en eventos como el Mobile World Congress-4YFN o TEDx.

¿Somos innovadores?

Antes de eso, la primera pregunta que nos tendríamos que hacer es qué es innovar.

Adelante, pues.

Hay mil definiciones para innovar. Mi foco son las innovaciones disruptivas, pero innovar es una cosa que también puede hacerse en el día a día. En esencia, es crear un nuevo valor que puedes monetizar o que mira a largo plazo. Respondiendo a la pregunta inicial, por supuesto que innovamos, pero medir niveles de innovación no es fácil, y por eso a veces medimos lo que las empresas invierten en investigación, que no tiene por qué correlacionar con un nivel de innovación. Otros, en cambio, innovan mucho pero no invierten en investigación. En todo caso, no nos tenemos que preguntar tanto si hemos sido o si somos unos grandes innovadores, sino cómo podemos ser más innovadores en el futuro.

Ivan Bofarull, a la derecha de la imagen, hace pocos días en el evento de innovación Tech Spirit Barcelona. Foto: Cedida

¿Y cuál es su consejo para conseguirlo?

Que no hay nada peor que mirar hacia el futuro mirando las capacidades que tienes hoy. Lo más importante es la imaginación y cuál es el rol que quieres que tu empresa tenga, para a continuación ir hacia atrás para ver cuáles son las capacidades que has de construir para ello.
Pongamos que una pyme visualiza todo eso, vuelve a su realidad del día a día y se encuentra con lo que se encuentra... ¿Por dónde empieza?
La manera en la que me gusta abordar la innovación es a partir de la siguiente hipótesis: si eres una empresa, innovar lo puedes abordar como un ataque o como una defensa.

¿De qué depende una cosa u otra?

Como empresa, has de ser consciente de que vives en un mundo de cambio constante. Hoy estamos en un mundo en el que se produce una confluencia de plataformas tecnológicas: la próxima generación de Internet, que es la Inteligencia Artificial; la secuenciación del ADN; la automatización robótica; el almacenaje energético y la Blockchain. Estas plataformas tecnológicas, si las abres, en todas ellas encontrarás ceros y unos. Y, a diferencia de lo que pasaba hace cien años, son recombinables entre sí, porque hay elementos digitales en cada plataforma.
Pero es que la pyme que le planteo tiene máquinas de hace 40 años que siguen funcionando la mar de bien...

Sí, pero es que estamos viviendo en una era en la que confluyen todas estas plataformas y se acelera la innovación, donde la digitalización es alcanzable por todo el mundo. El cambio es cada vez más grande, y veremos más emprendedores que irrumpen en estas pymes. Y voy a lo que le planteaba: tú has de innovar tanto desde una mirada de ataque como de defensa, ante una posible disrupción.

«La primera regla para innovar es sobrevivir»

¿Innovación disruptiva?

Tú como pyme cada día te estás enfocando en tus clientes y productos más importantes, y vas haciendo pequeñas mejoras, con lo cual innovas, es cierto, pero dejas de prestar atención a tus flancos, y entonces es cuando aparecen nuevos actores que ofrecen un producto más diferente.

Y acabas fuera. Eso no lo va a permitir nuestra pyme: ¿por dónde sigue?

Una metodología es intentar hackear la manera en que tú, como fundador o emprendedor de una pyme, piensas. Intenta que un día al mes, en lugar de pensar de forma incremental, pienses de forma exponencial. Es decir, cómo mejorarías un aspecto de tu empresa en un múltiple de diez o cómo multiplicarías por dos los ingresos. Eso es lo que te sacará del territorio incremental de tu día a día y te permitirá ser mejor en ataque y en defensa.

¿En qué sentido?

Posiblemente, te permitirá descubrir nuevas bolsas de clientes, porque siempre tendrás un mercado más grande que el que estás abordando ahora: los no clientes. Esta manera de pensar solo puedes activarla si sales de la zona de confort y piensas exponencialmente. Cuando piensas en clave 10X también defiendes mejor, porque de repente tu competencia dejan de ser tus competidores habituales y descubres nuevos competidores. Lo que has de hacer es reinventar la mirada de la competencia.

«Si tienes la capacidad de creer en alguna cosa en tu sector en la que casi nadie cree, apuesta por ello: allí estará tu ventaja asimétrica»

¿Y eso está al alcance de cualquiera? ¿Todo el mundo puede innovar? ¿Se aprende?

Todo el mundo puede innovar, pero no tiene por qué innovar. Al final, tiene que ver mucho con crear un hábito, y se puede aprender a formularlo. Todo el mundo tiene imaginación: otra cosa es que no la hayas entrenado. Pero innovar no es solo tener imaginación, por supuesto. Has de tener capacidad de implementación. Has de llevarlo a tu día a día, como una soft skill que puedes desarrollar.

Pongamos que esa pyme llega hasta este punto. ¿Qué sigue?

Después, hay pasos para aplicar. El primero es anticiparte y prepararte. Es un paso muy introspectivo desde el punto de vista de la empresa. La primera cosa es hacer el ejercicio de imaginar que tu empresa, de aquí a cinco años, ya no existe, y que intentes describir qué ha pasado

¿Qué acabó contigo?

Sí. Cualquier ejercicio de innovación pasa por una introspección para ver qué te deja fuera de juego. La primera regla para innovar es sobrevivir, y no podemos perder la realidad del día a día. La segunda cosa es entender que lo que será disrupcionado no es la pyme, sino una tarea concreta. Uber no disrupciona la industria del taxi, sino la tarea de ir del punto A al punto B. La pregunta es cuál es el problema o la tarea que soluciono. Vayamos a la segunda fase.

¿De qué se trata?

Que tú, como pyme, pienses en cómo escapar de tu competencia. Siempre estamos obsesionados por competir, ¿cierto? Pues intenta pensar en no competir, cómo escaparte de esa competencia poniendo en marcha un 10X que te deje en una zona en la que no tengas competencia. Pensar en cómo obtienes una ventaja transitoria en la que no compites con nadie, donde estableces una categoría propia.

Pero la competencia siempre te perseguirá, y un día recortará esa distancia y quizás te alcanzará. ¿No es así?

En efecto. Todas las ventajas son siempre transitorias, pero has de intentar establecer una posición única. La tercera fase es la de aterrizaje.

¿Y cómo se hace?

Es escoger, como organización, qué es aquello que tú sabes hacer mejor que los demás. Es no deslumbrarte por aquello que otros saben hacer muy bien o hacen mejor, porque no ves todos los que lo intentaron antes y no lo consiguieron. No todo tiene por qué ser escalable, por ejemplo. Se trata de entender bien qué sabes hacer mejor que los demás, y ponerlo en práctica.

¿Cómo?

Una manera es preguntarte qué es aquello de tu sector en lo que tú crees y que, sin embargo, casi nadie más en tu sector estaría de acuerdo contigo. Si das con eso, ahí es donde estará tu ventaja asimétrica. Si tienes la capacidad de creer en alguna cosa en tu sector en la que casi nadie cree, apuesta por ello. Haz una estrategia. Es decir, decide entre alternativas.

«Hay que incorporar el riesgo y el error en la cultura de empresa»

¿Quién impulsa eso? ¿La dirección general? ¿Un mando intermedio o un área de la empresa haciendo su guerrilla?

La dirección general. Si no sale de ahí, no hablemos más. Esto es una cuestión estratégica. Mi experiencia es que la innovación impulsada desde la dirección general, o desde el comité de dirección, tiene una capacidad de impacto incomparable con el resto. Lo ejemplificaré con dos supuestos.

Adelante.

En el supuesto uno, la dirección general cree mucho en la innovación, y un 60% de la organización no cree nada en ello. En el supuesto dos, el 60% de la organización cree mucho en la innovación y la dirección general no cree nada. Mi experiencia es que la primera organización tiene más capacidad de innovación.

¿Cómo se ejecuta a partir de ese momento?

Para innovar y transformarse, las empresas tienen tres opciones estratégicas. La primera es que sigo haciendo lo de siempre y voy mejorando día a día.

Una buena opción para los resistentes irreductibles...

Desde luego. Hay una segunda opción, que es intentar empezar desde cero todo. La tercera es la opción intermedia: ver cómo empiezo a colaborar con otros jugadores, con startups, y empiezo a identificar a la vez dentro de nuestra empresa algunos campeones de la innovación; cómo potencio una imagen positiva de la innovación y cómo transmito el mensaje de que equivocarse no es fatal.

¿Por qué?

Porque no hay nada peor que transmitir el mensaje de que si te equivocas es fatal para tu carrera profesional. No hablo del error que un cirujano no puede cometer, sino del componente de riesgo para mejorar alguna cosa. Hay que incorporar el riesgo y el error como parte de la cultura de empresa, y que se visualice que aquella persona que se ha arriesgado y no le ha funcionado, de aquello puede aprender. Lo importante es cómo aprendemos de los errores. Aquí es la dirección la que debe cuidarse de los aprendizajes, y eso es lo que queremos conseguir con la innovación.

¿Qué hacemos una vez identificados esos campeones de la innovación?

Empezar desde cero. Crear una pequeña unidad de cuatro personas separada físicamente, en un coworking o un lugar como el Innolab de Reus, para que cojan una línea de negocio y la repiensen. Hacer por ejemplo el ejercicio de construir una startup que tenga como misión destruir nuestra empresa...

Pero campeones de la innovación habrá los que habrá...
Hay una materia prima, desde luego, pero lo más importante es trabajar con un equipo interdisciplinar. Ese equipo necesitará a alguien con capacidad de imaginar e incorporar miradas, y ese alguien puede ser que venga del mundo del arte o del diseño. Pero no todo es imaginar. Se necesitará también alguien que tenga background de negocio, y alguien que entienda de tecnología. Necesitas diferentes miradas, y todas son necesarias, porque la innovación se hace posible a través de miradas interdisciplinares.

¿Y si no las tienes?

Entonces, ¿por qué no incorporas a un artista a tu organización durante un mes? ¿O a un filósofo? Y que la conozca y aporte una mirada diferente. Estamos en un mundo donde muchas de las innovaciones son de tipo arquitectónico. ¿Quién mejor que un filósofo para desmontar las piezas de Lego de tu empresa, ver cómo mejorar una pieza por diez y que a continuación todas cambien de posición? La Filosofía es necesaria porque nos hace entender la secuencia de las cosas. Tesla es fundamentalmente una innovación arquitectónica: es más un software sobre ruedas que un vehículo tradicional. Necesitas tener gente con una mirada arquitectónica de las cosas.

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