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Las empresas pasan de elegir a ser elegidas

La atracción y retención de talento es hoy crucial para la competitividad de las organizaciones

Rafael Servent

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Un momento de la mesa redonda celebrada en el Diari de Tarragona.  FOTO: Pere Ferré

Un momento de la mesa redonda celebrada en el Diari de Tarragona. FOTO: Pere Ferré

Para Marcia Gabilondo, directora de Recursos Humanos de Lear Corporation en España y Portugal, empresa con centro de trabajo en Valls y enmarcada en la industria auxiliar de automoción, la clave hoy «en atracción y retención de talento es cómo te conviertes en una empresa de elección», porque hoy el mejor talento elige dónde trabajar. «Ellos seleccionan a la empresa» y no al revés, relata Gabilondo.

Junto a tres profesionales de los Recursos Humanos en empresas y organizaciones con una sólida implantación en la demarcación de Tarragona, Gabilondo participó esta semana en una nueva edición de los ‘Esmorzars-Col·loquis’ del Diari de Tarragona, que llevaba como título Atracción y retención de talento en Tarragona: la experiencia de empleado.

El cambio de paradigma que lleva a las organizaciones a pasar de seleccionar a ser seleccionadas fue una de las ideas centrales del debate que acogió el Diari de Tarragona. Alfred Arias, team coach y coordinador del Mòdul de Persones del MBA de la Universitat Rovira i Virgili (URV), coincide con Marcia Gabilondo en que «últimamente, el talento busca a las organizaciones». En las organizaciones «creemos estar en un pedestal -prosigue Arias- en el que creemos poder elegir, pero ya no es así; especialmente con los Millennials».

Sobre la incorporación al mercado laboral de esta generación nacida entre los años ochenta del siglo pasado y mediados del dos mil, Arias relata que «no tienen la fidelidad de los baby boomers» y, a diferencia de la Generación Z que les sucede, «han tenido de todo, mientras que los Z han crecido en un entorno donde saben más qué cuestan las cosas». En su opinión, eso lleva a que los Millennials sean «muy inquietos, sin paciencia y sin concepto de fidelidad, pero no se mueven por dinero».

Si el salario no es la única respuesta, ¿dónde están las claves? En opinión de Marcia Gabilondo, de Lear Corporation, en «posicionarnos fuerte como empleador de elección, con programas de engagement (compromiso) con compensación y beneficios, pero sobre todo con liderazgo que genere ese engagement».

En el caso de su sector, donde «la rotación de ingenieros es alta, la atracción y retención de talento es retadora». Para empresas globales como Lear, la posibilidad de ofrecer posiciones en Europa, América del Norte o Asia es un argumento a tener en cuenta.

En casos de empresas con dimensión mucho más reducida, los activos a movilizar para convertirse en una empresa atractiva para ese talento deben ser otros.

Lo explica Noemí Fernández Mota, responsable de Organització i de Seguretat i Salut Laboral de Ematsa, empresa mixta público-privada encargada de la gestión del agua en la ciudad de Tarragona: «Estamos inmersos en un cambio encaminado a que las personas que forman parte de nuestra organización se sientan bien y plenamente realizados, que rindan porque están implicados». Sus herramientas son «la mejora continua, la formación continuada, el trabajo en el liderazgo o la promoción interna».

En una situación similar se encuentra Industrias Teixidó, con sede en Riudecols y dedicada a la fabricación de piezas industriales de precisión. «Somos una empresa local, no una multinacional, aunque el 97% de lo que fabricamos va fuera de España», explica Enric Roda, director de Recursos Humanos de Industrias Teixidó. Tampoco hay opción, en su caso, de planes de carrera internacionales, aunque compiten a menudo con los perfiles profesionales de las grandes multinacionales.

«A nivel competitivo nos tenemos que medir con mercados que son globales -prosigue Roda-, en nuestro caso con un 60% de nuestro personal que es cualificado. No hay muchos ingenieros mecánicos, así que con un mercado laboral escaso para obtener recursos, en captación tenemos que apoyarnos mucho en la FP Dual y las universidades, donde los prescriptores de nuestra empresa son los propios alumnos».

«A nuestra empresa -abunda- no vendrá alguien que quiera una carrera internacional, pero nos funciona muy bien dar proyectos. Trabajamos más en no desmotivar a la gente que en motivarlos, porque se supone que ya tienen que venir motivados de casa».

Enric Roda apunta una de las claves hoy: no solo se trata de atraer, sino también de retener. Y, en ese proceso de retención, los liderazgos, en especial los de los mandos intermedios, son determinantes.

Lo ilustra Alfred Arias, del MBA de la URV: «La base de todo está en la proposición de valor para el empleado. Es decir, qué me ofrecen para que yo quiera dar mis talentos. Hay un salario emocional, con flexibilidad, conciliación... que permite que la persona se desarrolle y pueda crecer transversalmente. Es buscar el momento dulce profesional de la persona, alinear los valores de la organización con la persona». Y para eso, prosigue este profesional de los Recursos Humanos, «el rol del líder es fundamental: el 70% de la gente que deja una organización es porque el líder es malo».

¿Qué es hoy un buen líder? Esencialmente, alguien que entienda bien la organización y las personas que trabajan en ella. Cuenta Marcia Gabilondo (Lear Corporation) que, desde hace diez años, la multinacional en la que trabaja ha puesto en marcha un nuevo programa de liderazgo «a medida de la organización» que coge perspectiva ante situaciones en las que «el estrés o la presión te pueden hacer mirar solo los números» para «volver a los básicos». Es decir, las personas.

Aunque «no todo es salario y todo suma -relata Gabilondo-, desde la mejor comida de la cantina y unas instalaciones agradables donde el respeto sea tangible a las oportunidades de carrera, las personas renuncian muchas veces al líder, no a la organización. Las nuevas generaciones quieren reconocimiento no tangible: sin entrar en la intimidad, hay que preguntar por la persona». Y resume: «El individuo entra en la organización con todo lo que lleva, no es solo un ingeniero».

De lograr ese trato cercano y cálido que se le presupone a la empresa familiar, independientemente del tamaño de la organización, depende una parte sustancial de la capacidad de retener ese talento.

Noemí Fernández, de Ematsa, coincide en que «el liderazgo ha cambiado, y ahora los esfuerzos se están enfocando mucho en los mandos intermedios, formando a líderes capaces de empoderar al trabajador».

Un análisis sobre el déficit de formación en liderazgo que comparte Enric Roda, de Industrias Teixidó: «La gente que estudia ingenierías, o empresariales también, no tiene asignaturas de liderazgo; hay carreras en las que no se toca el liderazgo, no se le da importancia. Pero es el líder, especialmente el mando intermedio, al que le estás pidiendo que escuche a las personas y a la vez lo compagine con la dirección». Y eso es algo que, en su opinión, «no se aprende, se entrena, y por eso has de facilitar las herramientas».

Alfred Arias, del MBA de la URV, corrobora este análisis: «Una persona de cada diez tiene talentos innatos para liderar. Otras dos, con cierto coaching, pueden llegar a hacerlo. Eso es lo que demuestra lo difícil que es seleccionar talento para liderar». Y lo que motiva uno de los errores más habituales: recompensar con un cargo de ‘jefe’ a un excelente profesional, cuando hay otras muchas formas de reconocer ese talento. «Muchas veces -constata Arias- pensamos que el mejor técnico es el mejor encargado de planta, y eso es un desastre. Porque si mi líder está encima mío todo el rato, porque lo que de verdad le gusta es eso, acabo pensando que no se fía de mí».

Y llega la complejidad. «Liderar a través de la influencia sin tener la jerarquía es mucho más difícil», constata Alfred Arias. ¿Cómo lo logramos sin que esa persona nos suelte ‘oye, pues le preguntas a ese/a, que para algo le hiciste jefe/a’? Caldo de cultivo para la fuga de talento. Enric Roda, de Industrias Teixidó, identifica una de las causas más habituales: el error de «atar el tema de la promoción económica con el mando».

«La clave -explica Alfred Arias- es tener bandas salariales, donde esa persona experta cobrará mucho más que un jefe de planta, en base a sus talentos y fortalezas. Si una persona es buena, dale cancha promocionándola, no liderando personas, porque está dando mucho valor a la organización».

«Hay gente -remacha Arias- que no tiene empatía, pero tiene una creatividad tremenda, y si le promocionas lo vas a hacer un desgraciado». Enric Roda, de Industrias Teixidó, añade: «Si en tu organización vas diciendo que te puedes desarrollar como técnico y ves que a otro le va mucho mejor [porque le han dado un cargo] pues claro, la gente tonta no es, y por eso la organización también tiene que poner en valor esos puestos» con un reconocimiento económico. Aunque no solo eso.

«Tienes que ver en qué sector estás -explica Marcia Gabilondo, de Lear Corporation- y establecer un mecanismo para que, como organización, te digan lo que más le importa a alguien. Puede ser flexibilidad, formación, crecimiento... también que le des certeza del negocio: cómo van las ventas, los proyectos; comunícame constantemente, dame certezas».

«Hay que tener un conocimiento muy profundo de la gente -añade Noemí Fernández, de Ematsa- para encajar las necesidades de las personas, modelando la carrera profesional de cada uno en función de sus expectativas».

Marca de empleador

Las buenas prácticas generan una buena experiencia de empleado, y eso termina siendo el mayor y mejor constructor de marca de empleador. En esta competición global por erigirse en la empresa de elección del talento, no hay mejor activo que tener los prescriptores en casa: sean trabajadores, estudiantes en prácticas o conocidos y familiares.

«El branding es fundamental», relata Alfred Arias, del MBA de la URV. «Poder decir -prosigue- que trabajas para tal organización, que tiene marca, que inspira un sentimiento de orgullo, ayuda a retener y es un efecto tractor». Marcia Gabilondo, de Lear Corporation, amplía el concepto: «El branding no solo es local, es también la familia. Traer a los niños, a los hijos de los trabajadores para que vean la organización. Eso genera padres orgullosos, que hacen que ese sentimiento de pertenencia a la organización se vaya transmitiendo en la comunidad».

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