Liderar y motivar

Una de las competencias transversales más demandadas en el mundo laboral es la capacidad de trabajar en equipo. Tan demandada y citada que se ha convertido en clásica. Pero a un equipo hay que orientarlo y coordinarlo para maximizar el valor de la que ha de ser su aportación al conjunto de la organización y, para esta función, las competencias requeridas van más allá de la sola capacidad de trabajar en equipo.

Las personas que ejercen un buen liderazgo de equipos acostumbran a tener habilidades naturales que han desarrollado en un entorno de trabajo que potencia las competencias necesarias para ello. Entienden que estar al frente de un equipo va más allá de ser simplemente el jefe o la jefa de un conjunto de personas.

Se centran en coordinar a las personas del equipo, en comunicar y mantenerlas informadas sobre los objetivos del grupo y su evolución así como de la implicación de estos objetivos en el conjunto de la organización. Asignan las tareas sobre estas bases dejando márgenes determinados de actuación a las personas para que puedan aportar su parte de creatividad a la tarea encomendada.

Dan así la oportunidad a cada persona de potenciar sus habilidades. En definitiva, hacen sentir útil a cada persona del equipo, y ‘sentirse útil’ –sentirse necesaria y que aporta valor- es lo primero que, a fin de cuentas, motiva a las personas.

Por otra parte, el buen liderazgo implica destacar a las personas del equipo cuando se obtienen buenos resultados y ponerse al frente cuando hay que dar explicaciones por no haberlos logrado. Simplemente es tener clara la participación de las personas cuando se consiguen buenos logros y la asunción de la responsabilidad última del grupo cuando no es el caso. Ello implica que el buen liderazgo lo ejerzan personas con un alto grado de empatía que confían en su trabajo, sin ningún reparo en aprender incluso de las personas de su equipo, y que revierten cualquier aprendizaje sobre todo el grupo. Tienen presente una máxima: los resultados de un conjunto de personas bien coordinado siempre serán superiores a la suma de las individualidades. En otras palabras, su logro es que 1+1 sea mayor que 2.

Cuando un equipo se encuentra con un liderazgo pobre su tendencia natural es hacer el trabajo justo. No es de esperar la aportación de más valor a sus resultados al convertirse el equipo en una simple agregación de sus individualidades. Su suma de 1+1 es 2, e incluso se dan situaciones en que el resultado está por debajo de 2. Las personas englobadas en equipos con un liderazgo deficiente tienden a adoptar actitudes pasivas ciñéndose a su estrictas tareas laborales. No sienten la motivación que supone el participar y aportar de un modo activo en una tarea de equipo.

Los liderazgos pobres pueden tener diversos orígenes. El primero está en la propia persona que ha de ejercer el papel de líder y no tiene las suficientes habilidades naturales para ello. Acostumbran a sentirse inseguras, especialmente si en su equipo hay personas con buenas capacidades, y es frecuente que escondan su inseguridad bajo una capa de autoritarismo además de buscar rodearse de personas que consideran menos capacitadas que ellas o que no pueden competir por su puesto. Otro origen está en las propias organizaciones, como es el caso de organizaciones muy jerarquizadas y autoritarias que premian la sumisión a la que visten de una falsa lealtad.

La continuidad de una empresa va unida a sus ventajas competitivas, a sus características que la diferencian de otras aportándole valor para competir y seguir en el mercado. Hay ventajas competitivas que van unidas a entornos externos a la empresa y otras a las características de gestión de la misma. Entre las primeras figurarían, por ejemplo, una buena ubicación geográfica. Entre las segundas figurarían, entre muchas otras, la calidad de sus productos o servicios, o disponer de un equipo humano altamente cualificado.

En un entorno libre de mercado, disponer de buenos equipos gracias a las capacidades de sus líderes es, sin duda, una ventaja competitiva. Además de favorecer un mejor ambiente laboral, el resultado que se logra es el de una mayor productividad, calidad de los productos y servicios y propuestas de nuevos desarrollos a partir de los existentes que se obtienen, no únicamente gracias a la cualificación de las personas, sino también a su motivación al sentirse parte de un equipo del que conocen y comparten sus objetivos.

Joan Pedrerol es ingeniero químico.