La cultura primero

Podría parecerles que de repente me he convertido en un escritor de las páginas culturales, pero no. Hoy quiero escribir sobre la cultura empresarial, ese conjunto de símbolos, creencias, valores, costumbres y prácticas de quienes forman parte de una organización. Y la realidad de que eso existe, es contundente.

Llevo ya treinta años dando clase en el IESE Business School y he tenido la suerte de trabajar con algunas empresas que nos han confiado a su gente para formarles en alguna de las áreas clave de la dirección. Ponerse delante de personas muy experimentadas con ganas de aprender no es nada fácil porque a veces nos damos cuenta de que ellos nos ganan en muchos ámbitos del conocimiento y nuestra función se convierte en promotores del debate, condensadores de ideas y defensores de las buenas prácticas.

Pero si me pidiesen que les describiese la cultura de esas empresas con las que he trabajado, no tendría ningún problema. A través de las sesiones de discusión de casos, los talleres, los almuerzos, cenas y muchas conversaciones en privado, uno se da cuenta inmediatamente de qué tienen en la cabeza, cuáles son sus fijaciones, sus valores, sus miedos e incluso aquello que les paraliza.

Hay empresas que basan sus creencias en la innovación y sabemos que va estrechamente ligada a la libertad, a la capacidad de equivocarse aprendiendo de ello. Por el contrario, la innovación encerrada en una jaula (lo que yo llamo el 3º 2ª) y sin aceptar el fracaso se hace muy difícil. Cuando se da clase a un grupo de personas de una empresa que realmente creen en la innovación, se nota de inmediato en su forma de hablar, de relacionarse y discutir con sus compañeros y no tiene nada que ver con aquellas sesiones con empresas controladoras, que buscan la perfección y critican duramente los errores. Son dos galaxias siderales opuestas. ¡Y se nota!

Aquellos que centran su interés prioritario en el crecimiento de la cuenta de resultados y de rentabilidad nada tienen que ver con aquellas que buscan el talento antes que todo, porque normalmente, los que más talento tienen no se encuentran cómodos en empresas que no saben soñar. ¡Y se nota!

Lo que hacemos todos en la empresa influye fuertemente en los demás

Si nos encontramos frente a colaboradores de una empresa que cree que la persona es lo primordial y el éxito se comprende y promueve a partir de equipos motivados, integrados y con poder de decisión, los profesores tendremos un subidón, porque el aula se convierte en un hervidero de descubrimientos, debates y decisiones en un ambiente absolutamente respetuoso y de gente que ha aprendido a escuchar al prójimo más que querer impresionar. Pero también hemos conocido aquellas en que todos los asistentes están continuamente mirando de reojo al jefe e intentan por todos los medios hacer méritos y sobresalir para caerle en gracia y demostrar sus valías. ¡Y se nota!

¿Cómo puede notarse tanto algo que muchas veces ni tan solo está escrito? ¿Cómo podemos los humanos adaptarnos tanto a un ambiente de trabajo que finalmente puede cambiar nuestra personalidad? 

Me encanta constatar que lo que nos pasa en el trabajo también nos pasó en el hogar con nuestros padres y hermanos, y que las conductas humanas, como muchas veces les he contado, cambian cuando el ambiente que nos rodea cambia.

Satya Nadella, el consejero delegado de Microsoft en su libro ‘Pulsa actualizar’ nos lo cuenta de forma excelente. 

Cuando asume su puesto en el vértice de esa empresa, lo primero que trata es de aplicar lo que siente íntimamente: el trabajo no puede ser una competición constante porque crea una cultura de lucha y no de colaboración. Cree también que la innovación no puede ser algo secreto que hay que defender a pesar de todo, sino que hay que abrirse a formas de colaboración con otras empresas que permita agilizar los procesos y las invenciones. Y eso tenía muy poco que ver con la Microsoft creada por Bill Gates y Paul Allen. Y le costó conseguirlo, pero lo hizo.

Lo importante es darnos cuenta de que, lo que hacemos todos en la empresa influye fuertemente en los demás, que la conducta de los directivos influye profundamente en el comportamiento de los otros. Lamentablemente lo hemos visto en algunos partidos políticos: cuando la aceptación de determinados niveles de corrupción de la dirección se convierte en normal, el mal avanza hacia abajo convirtiéndose en un hecho natural y aceptado, alcanzando incluso a los ciudadanos que les han votado aceptando la corrupción como algo inevitable o girando la cabeza hacia otro lado.

Los valores se construyen despacio y deberían duran años, pero la soberbia, el egoísmo, el control porque los de arriba son los que saben, el afán de enriquecerse por encima de todo y tantas otras barbaridades pueden adueñarse de las organizaciones y es muy difícil no quedar afectado. Por eso luchar por los valores positivos compartidos es tan importante, porque sin ellos, no conseguiremos construir un mundo mejor.

Xavier Oliver es profesor del IESE Business School.