La comunicación interna

Si queremos que todos los que formamos la empresa estemos involucrados en su devenir, el establecer modos de comunicación que lo permitan es crucial

| Actualizado a 01 diciembre 2022 12:06
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Cada vez tengo más claro que deberíamos preocuparnos primero de la comunicación interna aunque parece que nos preocupamos mucho más de la comunicación a los clientes. Si queremos que todos quienes formamos la empresa estemos involucrados íntimamente en su devenir, el establecer modos de comunicación que lo permitan es crucial.

En primer lugar, porque hace plantearnos si la transparencia debe ser el motor corporativo o no. Cuando respondemos que sí, pero no, caemos en la fórmula habitual donde damos a conocer lo que nos parece y escondemos lo que nos da miedo que se sepa.

La transparencia tiene sus detractores porque lo primero que deberían saber todos los empleados son los objetivos: a dónde vamos y cómo queremos ir y, en segundo lugar, poder acceder a los números de forma particularizada y comprenderlos.

Si eso no se produce, la comunicación interna se reduce a lo que los de arriba quieren decir a los de abajo y eso, hoy en día, es muy poco saludable.

A lo segundo que nos obliga la comunicación interna es a tener buen rollo. Es casi imposible ser generosos en los datos y tener que berrear a los demás con demandas fuera de lugar, porque todos saben dónde están, a dónde van y qué deben hacer.

Solo se pueden crear conflictos cuando alguno no hace lo que debería y, en esos casos, en un régimen de transparencia, serán los mismos compañeros los que se quejarán o lo resolverán de inmediato. No harán falta tantos instrumentos de control y es muy posible que reine mayor armonía.

Casi todas las empresas que empiezan a trabajar desde cero, las famosas start ups, tienen conciencia de que es fundamental trabajar disfrutando y en buena relación con los colegas que se han elegido para llevar a cabo el proyecto. Normalmente buscan talento sano y bueno que sea compatible con los fundadores, con quienes puedan hablar de tú a tú y puedan desarrollarse y desarrollarles en esa estrecha sintonía.

Es después de esa primera época de armonía donde las cosas pueden cambiar y, normalmente, ese cambio se opera cuando organizamos el departamento de los números que a menudo creen que, lo que ellos saben no les corresponde saberlo a los demás. Los departamentos financieros son con demasiada frecuencia el sancta sanctorum de la sociedad. El lugar donde puedes ir a preguntar ciertas cosas, pero la mayoría son negadas.

Pregunten a su departamento financiero cuál es el sueldo de su director inmediato y no les van a responder y, en el mejor de los casos, les dirán: pídeselo a él. Ellos pueden saberlo, aunque sean pitufos recién llegados, pero tú no, aunque lleves 25 años en la empresa. Un departamento se convierte poco a poco en el arca de los secretos y sus guardianes insobornables. ¿No les parece extraño, así, a primera vista?

Una comunicación interna sin transparencia funciona a medias. Ocurre aquello que casi todos empiezan a estar hartos de tanta información irrelevante y dejan de leerla. La principal queja de los departamentos de comunicación interna es que la gente se desengancha al cabo de algunos meses de los canales de información e incluso, en el caso más progresista, en que los canales permitan la comunicación bidireccional (de arriba abajo y de abajo arriba), la queja también evidencia el hecho que ya nadie se molesta en escribir.

Las conclusiones son obvias: ya no les interesa lo que está pasando, se hartan de tantos mensajes, solo les interesa el trabajo y el sueldo... lo que convierte a esa comunicad en esclava de los dictados de los de arriba. Disminuye el interés, la participación y volvemos al ellos y nosotros, siendo los primeros los directivos que han nacido estrellados y nosotros que somos el resto de la clase de tropa.

Es a través de la comunicación interna que las compañías cambian. El conocimiento genera participación y ésta la involucración de todos en los objetivos comunes. Ese es el modelo por el que deberíamos luchar en aquellas empresas que cada vez están más pobladas de graduados y másteres.

Hace falta hortizontalizar la toma de decisiones para que el talento crezca geométricamente y no simplemente por la experiencia de las acciones vividas personalmente. Si la transferencia de informaciones, conocimientos y experiencias es buena, el aprendizaje es enormemente superior al que consiguen las empresas dirigidas de arriba abajo.

¿No creen que ya va siendo hora de que los que creen que han nacido más listos y sabios apliquen esos dones a ayudar a los demás a serlo, incluso más que ellos?

Xavier Oliver es profesor del IESE Business School

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