La ‘reunionitis’, esa mala práctica consistente en atiborrar de reuniones las agendas, empeorándolo con reuniones convocadas de improviso, mal preparadas y conducidas, y que durante estos más de dos años de pandemia de Covid-19 y teletrabajo ha derivado en fenómenos como la ‘fatiga de Zoom’, sigue muy presente entre nosotros. Aunque está en el punto de mira.
Igual que ha sucedido con otras prácticas prepandémicas, la Covid-19 ha acelerado tendencias de cambio, y son cada vez más las organizaciones y los perfiles directivos que han tomado consciencia de que la ‘reunionitis’ debe acabar. Lo cual no solo atañe a su desmesurado número, sino a la manera de llevarlas a cabo. Menos reuniones y de mayor calidad son hoy la tendencia.
Lo resume Toni Solé, miembro de la junta directiva de la Asociación Española de Directivos (AED) en Tarragona, socio director de The Skeye y director académico de programas de Esade: «Hay un elemento fundamental y básico: para qué».
«Hay un elemento fundamental y básico: para qué» (Toni Solé, AED)
«Gestionar una reunión -explica Toni Solé- es algo que lo llevábamos mal antes y lo llevamos mal ahora, pero ahora tiene más impacto. En estos años de pandemia, todos tenemos ejemplos de reuniones a las que nos han convocado y no sabemos por qué, o que nosotros convocamos sin tener claro el propósito y por qué elegimos a las personas convocadas».
«Por eso -prosigue Toni Solé- es tan importante el ‘para qué’. Qué objetivos he de tener y a quién he de invitar, y dar la oportunidad para que las personas se preparen antes».
Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, coincide: «El tiempo de cada persona es oro, y las horas que la gente trabaja son importantes. La gente, lo que peor lleva es perder el tiempo». Aunque añade: «Es muy difícil cambiar culturas, y la cultura de las empresas de nuestro país es de reuniones y de ‘reunionitis’, por eso poner el foco en la cuestión de las reuniones es muy importante, porque son ladrones de tiempo».
Es lo que señalan estudios como el que publicó a principios de este año el Massachusetts Institute of Technology (MIT), donde se asegura que, si en las organizaciones hubiese tres días a la semana sin reuniones, su productividad aumentaría un 73%, a la vez que mejoraría la salud mental de las plantillas, con reducciones en el nivel de estrés que podrían llegar al 57%.
Un reciente estudio del MIT destaca que una organización capaz de preservar tres días a la semana sin reuniones puede incrementar su productividad en un 73% y reducir el estrés en un 57%
A principios del pasado mes de marzo, la Universidad de Harvard difundía una investigación en la que abundaba en esta idea, afirmando que el 70% de las reuniones impiden que los empleados realicen un trabajo productivo, y que la productividad de estos trabajadores aumentó en un 71% cuando el número de reuniones se redujo en un 40%.
Entre las razones que explican ese incremento de productividad a consecuencia de la menor frecuencia de reuniones están un incremento en el sentimiento de empoderamiento y autonomía. En este estudio, la introducción de días sin reuniones en la semana laboral muestra efectos positivos sobre la productividad y el bienestar de los trabajadores a partir de niveles relativamente bajos.
Así, con tan solo una reducción de un 20% en el tiempo dedicado a las reuniones, los empleados experimentan incrementos de autonomía, satisfacción y comunicación del 62%, el 48% y el 45%, respectivamente, mientras que la productividad aumenta en un 35%, el compromiso en un 28% y la cooperación en un 15%. Adicionalmente, la microgestión (micromanaging) por parte de sus mandos directos se reduce en un 33%, mientras que el estrés desciende un 26%.
«Las empresas inteligentes ya no se van de viaje por una reunión de una hora» (Anna Fornés, Fundació Factor Humà)
Con una reducción de las reuniones del 80%, la autonomía de los empleados se dispara un 86%, la productividad un 74%, la comunicación un 65%, la satisfacción un 62%, la cooperación un 58% y el compromiso un 44%. La microgestión, por su parte, se reduce en un 74%, mientras que el estrés lo hace en un 63%.
¿Qué sucede, entonces, si se prescinde por completo de las reuniones? Partiendo de los excesivos niveles de ‘reunionitis’ que sufrimos hoy y que se han agudizado con la pandemia (este misma investigación publicada en Harvard Business Review destaca que, si bien durante la pandemia hubo una reducción del 20% en la duración media de las reuniones, el número de reuniones a las que asistió un trabajador aumentó, de media, un 13,5%), reducir a cero las reuniones tiene de lejos mayores beneficios que mantenerlas tal y como están.
Dicho esto, reducir en un 100% las reuniones es menos beneficioso para las organizaciones y los empleados que hacerlo en otras proporciones. En el caso de la satisfacción del empleado, por ejemplo, el mayor incremento de satisfacción, con un 65%, se da en el escenario de una reducción del 60% en su número de reuniones. Reduciendo un 80%, la satisfacción aumenta un 62%. Haciéndolo en un 40%, la mejora en la satisfacción es de un 52%, mientras que rebajando un 20% es de un 48%.
Sensación de pérdida de tiempo y de control por ‘micormanagement’ son los efectos a evitar
Por último, una reducción del 100% en las reuniones comporta un incremento de la satisfacción del 42% que, aunque muy destacable, es el más bajo de entre los cinco escenarios analizados. Tampoco cuestiones como la mejora de la productividad alcanzan en este escenario de ausencia completa de reuniones el mejor de sus resultados.
Mientras la productividad aumenta progresivamente a medida que se reduce el número de reuniones (un 35% más con una reducción del 20%, un 71% más con un 40% menos, un 73% más con un 60% menos y un 74% más con un 80% menos), esa progresión retrocede cuando el nivel de reducción alcanza el 100%, donde la mejora de la productividad es del 64%, diez puntos menos que con un recorte del 80%.
Manel Fernández Jaria, profesor colaborador de los estudios de Economia i Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y coach de directivos y equipos de trabajo, pone en contexto estos datos: «Quiero reivindicar las reuniones, porque son una herramienta fantástica para tomar decisiones en grupo y generar ideas, siempre que cumplan unos criterios mínimos que las hagan productivas».
«El problema -explica Manel Fernández Jaria- es cómo las organizamos. Las reuniones necesitan preparación previa, un desarrollo apropiado y un seguimiento de los acuerdos alcanzados en ellas. Muchas de las reuniones que hacemos no son útiles, y muchas son puro micromanagement y tensionar a la gente».
Un mundo híbrido
«Hacemos más reuniones de las que tocan -prosigue este profesor de la UOC-, y eso afecta a la productividad». La pandemia de Covid-19, en no pocos casos, ha empeorado esa situación. «En época de pandemia -destaca Manel Fernández Jaria-, con la gente no presencial, algunos managers que tenían la sensación de pérdida de control sobre el equipo lo han sublimado con más reuniones. Pero hay que trabajar por objetivos. Esto, más que reuniones, es una mala dinámica de trabajo, y es una cosa a revisar».
Una reducción del 60% en el número de reuniones implica un incremento de la satisfacción de los empleados del 65%, según la Universidad de Harvard
En este horizonte pospandémico, con modelos de semanas laborales híbridas donde se intercalan días de teletrabajo con días de presencialidad, y en el que los momentos más estrictos de confinamiento anunciaban el fin de los viajes en AVE para tener una reunión de una hora en Madrid, ¿hasta qué punto la ‘fatiga de Zoom’ devuelve a la casilla de salida las reuniones en remoto?
«Las empresas inteligentes -sentencia Anna Fornés, de la Fundació Factor Humà- ya no se van de viaje para una reunión de una hora. Las que se preocupan de sus trabajadores, ya no hacen que cojan un AVE por una hora. Hay jefes que continúan queriendo ver a la gente, pero la base es la confianza».
«El cambio -prosigue Anna Fornés- es irreversible. Tres horas en un AVE significan cinco horas para el trabajador. ¿Cuántos directivos, hasta hace dos años, se levantaban a las cinco de la mañana para tener una reunión a las nueve de la mañana en Madrid? Esto tiene consecuencias en la salud».
Las reuniones híbridas ganan peso en los nuevos diseños de las organizaciones
«El MIT -añade, en alusión al estudio de este instituto que asegura que tres días a la semana sin reuniones podría llegar a reducir el estrés en un 57%-, no es cualquier cosa. Concluir que si no hubiese tantas reuniones se reduciría el estrés me parece muy relevante, porque la salud mental es algo muy importante ahora».
Respecto a los cambios tecnológicos, esta profesional prevé que «cada vez veremos más reuniones híbridas», donde una parte de las personas que participan en la reunión comparten espacio presencial, mientras que otras asisten de forma remota. Lo cual provocará la necesidad de que «quienes lideren estas reuniones, aprendan a hacerlo, porque puede ser que en algún momento te olvides de las personas que no están presentes».
Hay otro tipo de reuniones, sin embargo, «en las que es muy importante el contacto personal», asegura Anna Fornés. «Has de encontrar el equilibrio, y decidir qué es mejor en cada caso. Todas las empresas están rediseñando los espacios para poder hacer reuniones híbridas. Hibridar tiene muchos costes, pero también es crecer muchísimo».
Tan importante como la cantidad es la calidad. Y hay maneras para asegurarnos de que esas reuniones valiosas tengan sentido. «Para que una reunión sea útil -destaca Manel Fernández Jaria- siempre ha de tener un objetivo claro. En segundo lugar, es clave quién convocas a la reunión. ¿Todo el mundo que ha asistido a esa reunión se lleva al terminar una tarea para hacer?».
«Muchas de las reuniones que hacemos no son útiles: son puro micromanagement y tensionar a la gente» (Manel Fernández Jaria, UOC)
«También es importantísimo -prosigue- que haya un moderador que gestione el timing, y que la documentación esté preparada. Recomendaría, además, aprovechar cada reunión para iniciarla con un recordatorio de dos minutos con los valores corporativos, y elaborar un pequeño escrito al terminar».
A evitar, por encima de todo, están las ‘reuniones sorpresa’. «No son recomendables: es una falta de diseño de procesos y de planificación», asegura Manel Fernández Jaria. De la misma opinión es Toni Solé, de la AED: «Son un tipo de reuniones que se siguen dando, y que en general sirven para que, quien las convoca, se quite un peso de encima compartiendo algo con el resto, pero todo nos lleva nuevamente a lo mismo: para qué».
Unas malas prácticas en el uso de esta herramienta que, bien utilizada, tiene evidentes beneficios lleva, en opinión de Toni Solé, «en primer lugar, a una sensación de pérdida de tiempo». Se trata de «una sensación negativa -prosigue Solé-, donde la consecuencia es estar sin ningún objetivo claro».
Tener un propósito claro en la reunión, junto a una correcta elección de los participantes, son clave
«En segundo lugar -añade- está un incremento de la sensación de control, de micromanagement, donde me controlan si estoy ahí o no, lo cual rebaja la autonomía». Algo que enlaza con «un cierto cansancio hacia determinados sectores, trabajos y estilos de liderazgo -argumenta Toni Solé-, que hace que la gente sea más selectiva a nivel laboral. Las personas son mucho más exigentes consigo mismas y con los estilos de trabajo y liderazgo hacia el que quieren ir».
Por eso, sostiene Toni Solé, es recomendable «autoanalizarse uno mismo, con las reuniones que he convocado y a las que he asistido en las últimas semanas, para ver qué ha ido bien y qué no ha ido tan bien». De estos análisis están surgiendo ya algunas conclusiones, que apuntan a ciertas tendencias.
«He observado -explica este miembro de la junta directiva de la Asociación Española de Directivos (AED) en Tarragona- nuevas condiciones que los directivos empiezan a implantar, como limitar las reuniones a 45 minutos, tanto si son presenciales como online, o pautar los horarios de esas reuniones. Por ejemplo, diciendo que no puede haber reuniones por la tarde, o que los miércoles son un día sin reuniones».
«En habilidades directivas -reconoce Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà-, todos hemos de crecer y mejorar. No puede haber gente mirando el móvil en un comité de dirección, por ejemplo. Cómo conducir las reuniones es la parte más importante de un directivo. Has de buscar un orden del día, alcanzar acuerdos... Y después, hacer seguimiento».
«Cuando les explico los conceptos de las soft skills a los directivos -destaca Manel Fernández Jaria, de la UOC-, todo el mundo ha recibido los conocimientos en algún momento de su formación, pero la inmensa mayoría no los aplican. No hay una práctica en el día a día. Y no lo hacen porque no creen que estos conceptos les mejoren la productividad. Solo cuando ven que la gente se les va del equipo, entonces piden ayuda».
«Todo el mundo habla mucho de soft skills -añade-, pero pocos se entrenan en su aplicación en el día a día. Mientras, la gente cada vez está dando más valor a las condiciones de trabajo y a factores psicosociales».
