Este sitio web puede utilizar algunas "cookies" para mejorar su experiencia de navegación. Por favor, antes de continuar en nuestro sitio web, le recomendamos que lea la política de cookies.

Ramon Llop: '¿Continuamos con la política del terror o fomentamos el compromiso?'

Entrevista al profesor de Eada experto en Gestión del Cambio y Liderazgo
Whatsapp
Rubén Llop, profesor de Eada Business School, recientemente en la Fira de Reus. Foto: Alba Mariné

Rubén Llop, profesor de Eada Business School, recientemente en la Fira de Reus. Foto: Alba Mariné

Después de años en los que se ha aspirando a poco más que a conservar el empleo, ¿es el momento de pensar en el sentido de esos empleos?

Lo primero que le diría es que la fase de caída de la crisis parece que ha terminado, pero soy muy prudente en términos de recuperación. Se nota cierta reactivación, pero desde luego no veremos aquello de donde veníamos. Es cierto que la preocupación por perder el trabajo ha pasado un poco, pero el problema es la gente que no tiene trabajo. Es una realidad que me sabe mal, y creo que socialmente hay que hacer alguna cosa. Los que han tenido suerte, o los que se lo han merecido, han conservado sus empleos.

 

En este segmento de población, ¿detecta un momento en el que necesitamos que nuestro trabajo no sea puramente alimenticio, sino que trascienda?

‘Trascender’ es el término, efectivamente. Ahora está en manos de los gestores propietarios crear un clima para que se contribuya, para disfrutar del trabajo contribuyendo al máximo, disfrutando de un proyecto en común en un cambio permanente. Pero la transformación y el éxito empiezan por el compromiso individual. Y para eso, creo que deberíamos potenciar la satisfacción personal.

 

¿Qué puede hacer un solo individuo en una organización que no tiene esa sensibilidad?

La pregunta: ‘¿Y yo qué puedo hacer?’ Evidentemente, quien tiene más poder es quien ha de liderar que se creen unas condiciones para que suceda el cambio. La enfermedad de una organización emana de quien tiene más responsabilidad y no quiere estar atento a las necesidades internas de cambio. Pero, aunque es posible que las condiciones no se den, el individuo tiene una capacidad enorme de influir en los compañeros, tiene la posibilidad de influir en los otros, en los jefes.

 

¿Cómo?

No desde un punto de vista de enfrentamiento, sino de transformar los procesos en equipo, favoreciéndonos los dos. Si al jefe le das una buena idea, o si se encuentra con que las cosas van mejor, normalmente, y pese a que la medalla se la ponga él, no pondrá obstáculos.

 

La medalla para el jefe es inevitable, ¿verdad?

Si a alguien le alimenta su ego, que se la ponga. Pero si, a cambio de esa medalla, mi situación mejora, pues ya está. Todo arranca con que yo quiera comprometerme en influir. Y pese a que no es garantía de supervivencia, como mínimo, con el compromiso de mejora constante, haces que todo vaya avanzando. Cuando tú te quedas solo, creo que el compromiso y la transformación dependen de ti, y no debes excusarte en aquello que no puedes cambiar.

 

Qué pasa cuando un equipo ha dado ese paso adelante y, de repente, llega alguien de más arriba que dice: ‘¿Pero qué es esto? Ya estáis dando marcha atrás. Vais a hacer esto otro’.

La vida es dura, sí.

 

¿Y si uno considera que el camino que trazan lleva al desastre?

Lo único que se puede hacer es decir: ‘Voy a escucharles’. Tanto si tienen motivos como si no, has de escuchar a los jefes. Y, si no vamos hacia una situación límite de ilegalidad o inmoralidad, intentar entender el criterio por encima y aplicarlo. Y claro, uno puede pensar: ‘Será el jefe, pero está equivocado’. Entonces es cuando digo que hace falta gestionar al jefe, encontrar la manera de dar un punto de vista, siempre con el debido respeto.

 

Imaginemos que el intento no surte ningún efecto.

Si la conclusión es ‘yo soy disciplinado, pero no lo veo’, entonces hay que actualizar el currículum y buscar el momento para irse. Independientemente de si lo logras o no, tu obligación acaba cuando intentas persuadir de un cambio con datos, no con opiniones. Lo que no me gustaría es quedarme en la máquina de café criticando al jefe y creando un clima más corrosivo.

 

¿Hemos superado el discurso del ‘más con menos’ y del ‘si no te gusta, ahí está la puerta’?

Cuando la gente estaba en el momento de los ERE, tenía miedo. Ese miedo se ha utilizado para situaciones abusivas, y la gente se ha quedado sin herramientas para combatir. No soy amigo de gestionar desde este terror, desde el miedo. Y de la misma manera, digo también que en estos años ha habido empresarios que no han cobrado para dárselo a los trabajadores. Esta gestión desde el terror era un abuso del neoliberalismo, pero ahora el riesgo es no cambiar de chip.

 

¿Cambiar de chip hacia dónde?

Hay que preguntarse cómo lideraremos ahora a esta gente. ¿Todavía con la resaca del miedo? Ahora que ha pasado un poco el miedo, ¿volverán a la máquina de café? Yo soy partidario de que, igual que en su día les pedimos ayuda a los trabajadores o les exigimos renuncias, ahora un propietario debería enviar señales de agradecimiento hacia ellos. A toda esta gente que ha visto sufrir y perder empleos, decirles ‘gracias’ y construir una transformación donde se sientan parte del proyecto, líderes.

 

¿Por ejemplo, repartiendo beneficios entre los empleados, como hará Inditex?

Va por ahí, pero no lo dejaría sólo en dinero. Hay que premiar, pero hay muchas más cosas que el dinero para que te sientas respetado, valorado, que sientas que se te escucha.

 

¿Como qué?

Se habla mucho de conciliar. Yo soy enemigo desde hace muchos años de los horarios rígidos. Igual, en lugar de dinero en metálico, a alguien le interesa tener formación, o llevar a los niños a la guardería. Hay que personalizar. Si se tienen mil euros para cada trabajador, preguntar: ‘¿Y tú, cómo te gustaría cobrar los mil euros?’. Lo que estás diciendo con eso es que tú, con tu nombre y tus apellidos, eres importante para mí. Y las respuestas pueden ser múltiples: vacaciones, horarios diferentes...

 

¿Personalizar no generará conflictos entre compañeros?

No, si no haces diferencias. Es decir: si le tocan mil euros a cada uno, son mil euros. Sólo que cada uno decide cómo los quiere. Ya no se trata de ‘jefes’ e ‘indios’, ni de sindicatos y capital. Si para competir hemos de ser más baratos, ya estamos muertos como país. Esto va de que la gente que es capaz esté comprometida, no va de salarios ni de la sociedad del conocimiento. La reflexión que debemos hacer es: ¿Continuamos con la política del terror o conseguimos que se comprometan y quieran dar el máximo de sí mismos? La gente sabe cómo mejorar: sólo se les tiene que dar la oportunidad para que se comprometan.

Temas

  • ECONOMÍA

Comentarios

Lea También