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Por primera vez en casi una década desde que estalló la Gran Recesión, las posiciones intermedias en las empresas cotizan al alza. El año pasado, la retribución media anual de esta categoría laboral alcanzó en España los 39.364 euros, con un alza del 4,14% respecto al año 2015, según los datos recogidos en el informe Evolución salarial 2007-2016, elaborado por ICSA Grupo y la escuela de negocios EADA.
Se trata del perfil que mayores incrementos salariales experimenta (frente al 1,48% en los empleados o el 0,34% en los directivos), siguiendo una tendencia al alza que arrancó tímidamente en el año 2014 (cuando pasó de los 36.522 euros a los 36.637 euros) y que empezó a dispararse en 2015, al escalar hasta los 37.799 euros.
Pero no todo ha ido de cara estos años para este segmento de profesionales. Entre 2007 y 2016, su poder adquisitivo (descontada la inflación acumulada del 12,5%) apenas ha crecido un 0,61%, mientras la capacidad de compra de los directivos se ha visto incrementada en un 2,30% o la de los empleados en un 4,11%.
Ernesto Poveda, presidente de ICSA Grupo (coautor del estudio), reflexiona sobre ello: «El mando intermedio es hoy una de las posiciones con más demanda porque en el pasado ha sido la más maltratada. A excepción de los dos últimos años, durante todo este tiempo [desde el arranque de la crisis] las organizaciones hicieron barbaridades y sacaron a los mandos intermedios, porque eran muy caros, para poner en su lugar a la gente más barata. Todo se basaba en cómo reducir el coste de personal».
«Pero ahora –prosigue Poveda– están buscadísimos. Y, como todos sabemos, a mayor demanda, sube el precio. Aunque arrancar hoy a gente de posiciones intermedias hacia tu empresa es en muchos casos misión imposible, porque han sido la parte más castigada y eso ha hecho que estén recelosos. Ahora, un mando intermedio captado de otra organización ha de estar muy quemado para cambiar».
La principal barrera para el cambio hoy no es la falta de oportunidades laborales (ese argumento del terror que repetía sin cesar el ‘más con menos’ y el ‘hace mucho frío ahí fuera’ empieza a quedar atrás), sino la caída generalizada de los salarios. Para alguien que se haya mantenido en el mismo lugar de trabajo en los últimos diez años, cambiar a una posición equivalente en otra organización puede significar una reducción de entre el 25% y el 30% de su retribución.
Es la nueva realidad salarial, que en no pocos casos está provocando dobles escalas retributivas. «Hoy –ilustra Poveda–, el mecánico que lleva 30 años en la misma empresa cobra más que el nuevo, que encima sabe robótica». Pero para muchos, el salario ya no marca la diferencia.
Ceferí Soler, profesor del departamento de Personas y Organización de la escuela de negocios Esade, habla del «salario emocional». Cuenta que, durante más de tres décadas, a muchos de estos mandos intermedios «se les ofrecía poder, visibilidad y un poco de dinerito para hacer de un gran experto un mando mediocre, porque nadie, si no lo preparan, puede ser un buen jefe».
Pero, independientemente del gran problema que detecta este profesor de Esade (la promoción de personas sin un adecuado acompañamiento formativo y competencial por parte de la organización), ese componente de cierto ‘estatus’ estaba ahí para las posiciones intermedias. El «salario emocional» al que se refiere Soler era «darle un salario, un estatus y una tarjeta [de visita con su nombre y su cargo]».
Todo eso se esfumó con la crisis. El ‘salario emocional’ desapareció, y la realidad que quedó fue dura. De repente, la estrategia de «ponerles siempre la zanahoria delante [a estos mandos intermedios], diciéndoles que si lo hacen bien y trabajan mucho, algún día serán directivos», explica Ernesto Poveda, de ICSA, ya no existía. Había cambiado por un ‘da gracias de seguir teniendo un trabajo’ y ‘hace mucho frío ahí fuera’.
Después de todo lo que han vivido, la cosa ya no va de dinero. Tampoco de carguitos. «A una persona no la retendrás exclusivamente porque le pagues 150 euros más», vaticina Ernesto Poveda. «Esa retención mercenaria –prosigue–, en dos meses ha desaparecido».
«Si yo quiero retener a las personas –cuenta Poveda– he de saber lo que ellas aprecian, y para ello hay que hacer un análisis del clima laboral. ¿Qué te interesa? ¿Flexibilidad horaria? ¿Un tiquet guardería? Hasta un 30% de la retribución puede ser en especies, y encima la empresa puede apuntárselo como gasto. Hay que buscar otros modelos retributivos».
Pero sobre todo, hay que tomarse muy en serio que «cada uno ha de ser muy consciente de su carrera» y de que «no les ayudará nadie si ellos no se ayudan», advierte Ceferí Soler, de Esade. «La responsabilidad de estar al día –prosigue– es tuya, así como la de tener consciencia de cuáles son tus carencias».
En algunos casos, ayudarse a uno mismo pasa por ponerse a buscar otro empleo. Aunque, remacha Soler, «también hay muchos que se espabilan y se hacen emprendedores».
Por primera vez en casi una década desde que estalló la Gran Recesión, las posiciones intermedias en las empresas cotizan al alza. El año pasado, la retribución media anual de esta categoría laboral alcanzó en España los 39.364 euros, con un alza del 4,14% respecto al año 2015, según los datos recogidos en el informe Evolución salarial 2007-2016, elaborado por ICSA Grupo y la escuela de negocios EADA.
Se trata del perfil que mayores incrementos salariales experimenta (frente al 1,48% en los empleados o el 0,34% en los directivos), siguiendo una tendencia al alza que arrancó tímidamente en el año 2014 (cuando pasó de los 36.522 euros a los 36.637 euros) y que empezó a dispararse en 2015, al escalar hasta los 37.799 euros.
Pero no todo ha ido de cara estos años para este segmento de profesionales. Entre 2007 y 2016, su poder adquisitivo (descontada la inflación acumulada del 12,5%) apenas ha crecido un 0,61%, mientras la capacidad de compra de los directivos se ha visto incrementada en un 2,30% o la de los empleados en un 4,11%.
Los más maltratados
Ernesto Poveda, presidente de ICSA Grupo (coautor del estudio), reflexiona sobre ello: «El mando intermedio es hoy una de las posiciones con más demanda porque en el pasado ha sido la más maltratada. A excepción de los dos últimos años, durante todo este tiempo [desde el arranque de la crisis] las organizaciones hicieron barbaridades y sacaron a los mandos intermedios, porque eran muy caros, para poner en su lugar a la gente más barata. Todo se basaba en cómo reducir el coste de personal».
«Pero ahora –prosigue Poveda– están buscadísimos. Y, como todos sabemos, a mayor demanda, sube el precio. Aunque arrancar hoy a gente de posiciones intermedias hacia tu empresa es en muchos casos misión imposible, porque han sido la parte más castigada y eso ha hecho que estén recelosos. Ahora, un mando intermedio captado de otra organización ha de estar muy quemado para cambiar».
La principal barrera para el cambio hoy no es la falta de oportunidades laborales (ese argumento del terror que repetía sin cesar el ‘más con menos’ y el ‘hace mucho frío ahí fuera’ empieza a quedar atrás), sino la caída generalizada de los salarios. Para alguien que se haya mantenido en el mismo lugar de trabajo en los últimos diez años, cambiar a una posición equivalente en otra organización puede significar una reducción de entre el 25% y el 30% de su retribución.
Es la nueva realidad salarial, que en no pocos casos está provocando dobles escalas retributivas. «Hoy –ilustra Poveda–, el mecánico que lleva 30 años en la misma empresa cobra más que el nuevo, que encima sabe robótica». Pero para muchos, el salario ya no marca la diferencia.
Ceferí Soler, profesor del departamento de Personas y Organización de la escuela de negocios Esade, habla del «salario emocional». Cuenta que, durante más de tres décadas, a muchos de estos mandos intermedios «se les ofrecía poder, visibilidad y un poco de dinerito para hacer de un gran experto un mando mediocre, porque nadie, si no lo preparan, puede ser un buen jefe».
Salario emocional
Pero, independientemente del gran problema que detecta este profesor de Esade (la promoción de personas sin un adecuado acompañamiento formativo y competencial por parte de la organización), ese componente de cierto ‘estatus’ estaba ahí para las posiciones intermedias. El «salario emocional» al que se refiere Soler era «darle un salario, un estatus y una tarjeta [de visita con su nombre y su cargo]».
Todo eso se esfumó con la crisis. El ‘salario emocional’ desapareció, y la realidad que quedó fue dura. De repente, la estrategia de «ponerles siempre la zanahoria delante [a estos mandos intermedios], diciéndoles que si lo hacen bien y trabajan mucho, algún día serán directivos», explica Ernesto Poveda, de ICSA, ya no existía. Había cambiado por un ‘da gracias de seguir teniendo un trabajo’ y ‘hace mucho frío ahí fuera’.
Después de todo lo que han vivido, la cosa ya no va de dinero. Tampoco de carguitos. «A una persona no la retendrás exclusivamente porque le pagues 150 euros más», vaticina Ernesto Poveda. «Esa retención mercenaria –prosigue–, en dos meses ha desaparecido».
«Si yo quiero retener a las personas –cuenta Poveda– he de saber lo que ellas aprecian, y para ello hay que hacer un análisis del clima laboral. ¿Qué te interesa? ¿Flexibilidad horaria? ¿Un tiquet guardería? Hasta un 30% de la retribución puede ser en especies, y encima la empresa puede apuntárselo como gasto. Hay que buscar otros modelos retributivos».
Pero sobre todo, hay que tomarse muy en serio que «cada uno ha de ser muy consciente de su carrera» y de que «no les ayudará nadie si ellos no se ayudan», advierte Ceferí Soler, de Esade. «La responsabilidad de estar al día –prosigue– es tuya, así como la de tener consciencia de cuáles son tus carencias».
En algunos casos, ayudarse a uno mismo pasa por ponerse a buscar otro empleo. Aunque, remacha Soler, «también hay muchos que se espabilan y se hacen emprendedores».
