El principio de incompetencia

Si una mañana decidimos tomar un café a solas en cualquier plaza de nuestra ciudad, no será necesario ‘poner la antena’ para escuchar alrededor alguna conversación que consista resumidamente en echar pestes sobre la incompetencia de algún cargo de responsabilidad. Y, probablemente, ese desconocido e indignado compañero de terraza tenga razón, aportando pruebas que demuestran que el ejercicio de un puesto directivo no presupone la capacidad para llevar a cabo dicha labor de forma mínimamente razonable. La mayor parte de estos desahogos suelen tener como diana al jefe intermedio de la propia empresa («de dónde sacan a gente tan inepta»), a los políticos de cercanías («a quién se le ocurre poner una estación de alta velocidad en medio del campo»), a los responsables de patrimonio («y mientras tanto, un tío taladrando el relieve de Minerva»), al legislador («cómo pueden detenerte por volver a entrar en la casa que te ha okupado un sinvergüenza»), al presidente de alguna conocida compañía («va y les llama tontos a sus propios clientes de tarifa regulada»), al directivo de algún club de fútbol («a base de palancas se arruinarán y desaparecerán como el CF Reus»), etc.

Supongo que a todos nos vienen a la cabeza infinidad de ejemplos que parecen demostrar la completa incapacidad de algunos individuos para ejercer de forma eficaz las tareas derivadas de su posición. No sólo nos sorprende la forma en que han alcanzado dicho puesto, sino sobre todo la aparente imposibilidad de revertir una promoción manifiestamente fallida. Se da con frecuencia en el sector privado, y en el público qué les voy a contar. Son muchos los factores que pueden favorecer la proliferación de este tipo de experiencias: nepotismo en favor de familiares o amigos, liderazgos inseguros que prefieren rodearse de esbirros fieles que de profesionales contrastados, falta puntual de una alternativa rápida a quien ofrecer el puesto en cuestión, malas artes ejercidas para trepar sin límite con los codos bien abiertos... Sin embargo, también existe un fenómeno bienintencionado que favorece esta realidad, conocido en el campo de la gerencia y la dirección de organizaciones como el Principio de Peter.

Esta tesis fue originariamente planteada en 1968 por el catedrático canadiense Laurence J. Peter. Básicamente puede enunciarse de la siguiente manera: todo trabajador suele ser promocionado en la jerarquía de la empresa hasta alcanzar y consolidarse en un cargo para el que resulta manifiestamente incompetente. Dicho de otro modo, con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incapaz de desempeñar las funciones que lleva aparejadas. Este principio acarrea, como corolario, que el trabajo efectivamente realizado en las organizaciones es habitualmente desarrollado por aquellos empleados que todavía no han alcanzado su propio nivel de incompetencia.

Aunque este planteamiento era ciertamente osado, casi tragicómico, estaba cimentado con un argumentario riguroso. Por un lado, existe una fuerte tendencia en las estructuras de todo tipo a conceptualizar el ascenso como un premio derivado del trabajo pasado, debido en gran medida al incremento de sueldo que suele conllevar, al margen de las cualidades concretas que debería requerir dicha promoción. En paralelo, solemos tener interiorizado un silogismo totalmente erróneo, según el cual, cuando un trabajador destaca extraordinariamente en su puesto, es seguro que tendrá éxito en el cargo inmediatamente superior en el escalafón, sin detenernos a pensar que cada labor exige una capacitación que no es necesariamente jerárquica sino específica. Y, por último, hemos aceptado como una verdad inexorable que la ‘degradación’ profesional es un hecho traumático y humillante, que sólo se lleva a cabo en supuestos de ineptitud extrema, cuando lo lógico sería asumir con naturalidad que una apuesta por promocionar a una persona puede tener que frenarse sin dramatismos si los resultados no son los esperados.

Según Laurence J. Peter, el resultado de estas dinámicas suele ser nefasto. Imaginemos a un empleado que realiza un trabajo fantástico en un puesto determinado. Se le va ascendiendo progresiva e imparablemente como recompensa por dichos éxitos, hasta que llega un día en que topa con un cargo para el que no está capacitado. Y llegados a este punto, lo habitual es no regresar a la situación anterior, porque se consideraría una medida injusta y cruel para un empleado tan voluntarioso y entregado. No se le promociona más, pero tampoco se le degrada. Y como consecuencia de todo ello, nuestro protagonista acaba empantanado a perpetuidad en el puesto menos acorde con sus habilidades de todos los que ha ocupado en su carrera profesional.

El principio de incompetencia de Peter, como era de prever, causó un fuerte revuelo en el mundo empresarial. Se reprochaba que no era más que una teoría ocurrente, sin la menor prueba empírica que la sustentase. Por ello, en 2018, un grupo de investigación llevó a cabo un estudio para validar o rechazar este principio, bajo el liderazgo de los economistas Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue, profesora de finanzas en la Escuela de Administración de la Universidad de Yale. El análisis de los departamentos comerciales de más de doscientas empresas acabó confirmando rotundamente las ideas de Laurence J. Peter. Los resultados de este informe se actualizan anualmente, constatando que «las compañías son sustancialmente más propensas a promover a los mejores vendedores, incluso cuando estos trabajadores son peores gerentes. Este comportamiento hace que estas organizaciones promuevan a empleados que disminuyen el rendimiento de su equipo en un 30%».

Es cierto que el estudio se realizó entre empresas estadounidenses, pero sospecho que el resultado habría sido parecido en nuestro entorno, tanto en el ámbito privado como en el público. Bueno, la verdad es que no creo que fuera similar. Más bien peor. Seguro.