Amanecer de los Working Dead

Amanecer de los Working Dead

El síndrome del ‘trabajador zombi’ avanza por Europa. Personas desconectadas emocionalmente de sus trabajos, faltas de compromiso y desmotivadas, que precisan de un cambio de cultura y liderazgo profundo en sus organizaciones para volver al ‘mundo de los vivos’, pero que acusan también, como pocas veces en décadas, una fatiga pandémica (y, ahora, bélica) que ha disparado los riesgos psicosociales.

Las cifras son elocuentes. Apenas un 14% de los empleados europeos se muestra comprometido con su trabajo y su empresa, según el último State of the Global Workplace de Gallup. Se trata del continente con la tasa más baja del mundo, donde los EEUU y Canadá lideran el ranking (con un 33% de los empleados altamente involucrados en sus trabajos y empresas), seguidos por el Sur de Asia (27%) y el Sudeste Asiático (24%).

Al final de la cola europea se encuentra España, donde apenas uno de cada diez empleados (el 9%) asegura estar comprometido con su trabajo. Es decir, lo que Gallup define, bajo el concepto de Employee Engagement (compromiso de empleado), como el reflejo de «la participación y el entusiasmo de los empleados en su trabajo y lugar de trabajo», y que clasifica, en relación a su organización, como ‘comprometidos’, ‘no comprometidos’ o ‘activamente desconectados’.

En ese término medio (entre los trabajadores altamente motivados y aquellos tan desmotivados que han caído ya en la toxicidad) se extiende hoy el síndrome del ‘trabajador zombi’, también conocido como Working Dead (en un juego de palabras que alude a la serie de cómics de género zombi The Walking Dead, llevada luego a formato televisivo).

Son esos empleados ‘no comprometidos’ -que Gallup define como «psicológicamente desapegados de su trabajo y empresa» y que, «debido a que sus necesidades de participación no se satisfacen por completo, dedican tiempo, pero no energía ni pasión, a su trabajo»- quienes integran hoy la creciente comunidad del desencanto laboral.

Joan Clotet, miembro de la Comissió Consultiva de la Fundació Factor Humà y consultor en Talento Digital, explica que el término ‘trabajador zombi’ o ‘Working Dead’ «aplica a cualquier persona que trabaja, pero en la que, en su nivel de motivación y compromiso, hay una distancia muy alta entre lo que aporta y lo que podría aportar».

«Se trata de alguien físicamente presente -prosigue Joan Clotet-, que acude cada día a trabajar pero que, mientras está ahí, su cabeza y su potencial no están en el trabajo: lo que realmente aportan es lo mínimo para que no les echen».

«Si no hay apoyo, comunicación ni escucha, entonces aparece el desencanto que causa la desafección»(Emma de Llanos - EADA Business School)

Hasta llegar a ese punto de desapego, sin embargo, hay grados. ¿Cómo llega alguien a transformarse en un ‘trabajador zombi’? Y, lo más importante: ¿Es evitable? Lo analiza Emma de Llanos, directora de la Unidad de Programas de Recursos Humanos y profesora de Liderazgo de EADA Business School: «Cuando las personas empezamos en un trabajo, lo hacemos con ilusión. Después, pasan cosas».

Entre ellas, una pandemia global y, ahora, una guerra en Europa, que ha tenido diversas manifestaciones en el mundo laboral. La ‘Gran Renuncia’ estadounidense (donde millones de empleados han abandonado sus puestos de trabajo después de reflexionar y replantearse sus vidas) tiene una versión española en la ‘Gran Decepción’ o ‘Gran Desafección’, donde esos empleados no abandonan sus organizaciones, pero desconectan emocionalmente de ellas de forma masiva.

«Las organizaciones -explica Emma de Llanos- no están al margen de lo que sucede en el mundo, y en el desánimo en el trabajo hay una parte personal, pero también una parte muy importante de la organización y el entorno».

«Claramente -prosigue-, desde el año 2020 ha habido una pérdida de compromiso en Europa Occidental por culpa de la Covid-19, y la organización no es más que una muestra de lo que sucede fuera. Hay un desánimo y unas ganas locas de salir y desconectar. La gente está muy cansada, y todos tenemos la sensación de que necesitamos vacaciones de verdad».

«Pero después -añade esta profesora de EADA Business School-, hay una parte importante de responsabilidad de la organización, que ha de crear las condiciones y transformar una mirada a veces demasiado transaccional de la relación con el trabajo. La jerarquía, la subordinación, la obediencia... hay todavía mucho estilo directivo que es así».

«En situaciones donde se exige más y como organizaciones se pide compromiso a los empleados -explica Emma de Llanos-, eso no se puede conseguir si no se han puesto antes las condiciones, y es lo que aflora en momentos de crisis. Antes de exigir compromiso, ¿qué grado de compromiso tiene la organización y la dirección con las personas?».

Gallup delimita los fundamentos de ese compromiso organizacional: «Los empleados pueden comprometerse [con una organización] cuando se satisfacen sus necesidades básicas, cuando tienen la oportunidad de contribuir, cuentan con un sentido de pertenencia y tienen oportunidades para aprender y crecer».

«Hay una gran capacidad de talento y de motivación no explotada en las empresas, y todas las personas tenemos capacidad de aportar ilusión y motivación»(Joan Clotet - Fundació Factor Humà)

Poner al empleado en el centro y escucharle

A la práctica, falta bastante para que esas condiciones estén extendidas en la mayoría de las organizaciones. Hace pocos días, la Fundació Factor Humà presentó los resultados del estudio Conocer el pasado. Entender el presente. Humanizar el futuro, donde profesionales vinculados a los Recursos Humanos en empresas públicas y privadas en España respondían a algunas cuestiones clave en esta materia.

Un primer dato: un 66% de los encuestados reconoce que sus departamentos de Recursos Humanos dedican la mayor parte de su tiempo a gestiones administrativas y legales (contratación, nóminas, compensación y beneficios...) y a reclutamiento y selección de personal, en detrimento de la formación y la gestión del talento (apenas un 9%), la innovación y la cultura corporativa (8%), la gestión estratégica (8%), la planificación de plantillas (4%) o la comunicación interna (3%).

Esa desproporción entre lo que deberían hacer y lo que realmente hacen se manifiesta con ejemplos como el de la nomenclatura empleada para referirse a estas áreas de Recursos Humanos. Pese a que un 9% de las personas encuestadas indica que ese departamento sigue denominándose en sus empresas con el ya anacrónico ‘Personal’ y un 35% mantiene la denominación de ‘Recursos Humanos’, otro 37% asegura haber cambiado el nombre a ‘Personas o People’, mientras que el 19% restante se reparte en denominaciones como ‘Relaciones Humanas’, ‘Compromiso o Engagement’, ‘Felicidad o Happiness’, ‘Talento’ o ‘Equipo’.

El nombre, sin embargo, no hace la cosa. Lo señala Mònica Pérez, responsable de Salut Laboral del sindicato CCOO Catalunya: «Por mucho que el departamento ahora se llame ‘Talento’ y la empresa se enfoque en el marketing del compromiso y la realización personal, olvidan que, si no hay un mínimo de condiciones laborales, generarán insatisfacción y provocarán una ruptura con el trabajo».

«Hay personas que llevamos con el salario congelado desde hace diez o quince años», ejemplifica Mònica Pérez. «Cada vez hay más empresas que hablan de poner al trabajador en el centro, y lo incluyen en sus políticas de comunicación interna, y es algo que está muy bien -prosigue Mònica Pérez-, pero se dedican a decir ‘muchas gracias por tu colaboración’ cuando en tu día a día no lo percibes, porque sigues con el mismo salario, la plantilla se reduce y cada vez hay menos herramientas. Así que ya te pueden hablar del enriquecimiento de las tareas, que si no hay reciprocidad...».

El riesgo de caer en un ‘Culture Washing’ como el que describe esta representante sindical es bien tangible. «Si no hay unas condiciones mínimas -prosigue Mònica Pérez-, ya me pueden dar grandes responsabilidades, que acabaré quemada. Y es una contradicción absoluta con estas políticas de talento que, en muchos casos, acaban generando desconfianza en los trabajadores».

«Te hablan de no perder talento, de captarlo para la empresa -añade-, pero olvidan que para captarlo y retenerlo ha de haber unas condiciones laborales mínimas. Compromiso no es tener personas trabajadoras a tu disposición cuando quieras».

Emma de Llanos, de EADA Business School, habla de un balance, donde el compromiso es recíproco. «Es necesario un entorno -explica- donde como trabajador puedas desarrollar tus capacidades, donde se te escuche. Si como trabajador juegas algún papel, se te escucha, tienes impacto... entonces, cuando la organización precise compromiso, lo encontrará. En aquellas empresas que no han estado por la labor de poner al empleado en el centro, en cambio, esa falta de compromiso se notará más».

«Todo depende -prosigue- del saldo que haya. Cuando a la persona no se le da lo que se le ha prometido, o no se siente compensada a nivel general por la energía que invierte y el retorno que obtiene, ese saldo va mermando. Por eso es importante trabajar para generar entornos saludables, para que ese saldo sea positivo».

«Ahora -añade-, las organizaciones están en un proceso de transformación importante, y en un mundo global y muy competitivo, están caminando hacia repensar el modelo de negocio, las estrategias y la cultura de empresa, y cada vez más se requiere flexibilidad, reduciendo la jerarquía y empoderando».

En este último punto, el del empoderamiento de las personas, «el jefe -cuenta Emma de Llanos- es un facilitador que ayuda a identificar el talento de las personas, y eso no se hace mandando ni desde el poder, sino siendo más facilitadores y con liderazgos compartidos, con propósito, dirección, y reconociendo los talentos que tenemos».

«Las cosas -insiste esta profesional de los Recursos Humanos- ya no van tanto por ‘yo te pago, tú trabaja’. Recursos Humanos venía del departamento de Personal, y hay mucha gente que todavía está ahí, y no pone al trabajador en el centro. Pero se trata del apoyo, la comunicación, la escucha... si no están, entonces es cuando aparece el desencanto que causa la desafección».

Joan Clotet, de la Fundació Factor Humà, coincide en la importancia de este proceso de escucha. «La persona que trabaja en una empresa tiene unas expectativas de acompañamiento, que van desde lo más inspiracional, de valores, a las cosas más operativas y diarias. Se trata de cuidar el bienestar y de que seamos más felices en el trabajo, y corresponde a la empresa generar estos contextos. Que allí donde dedicas tu tiempo te sientas importante, tengas oportunidades y se te escuche. No es solo que las personas puedan crecer, sino también que quieran crecer».

Para ello, prosigue Joan Clotet, algunas empresas tienen establecidos procesos con «reuniones anuales para ver qué necesitas, cómo vas... Pero por encima de todo es fundamental un liderazgo que escuche. Lo peor que te puede suceder es que te des cuenta de que algo no iba bien cuando la persona se va, y peor todavía es que además no interpretes correctamente por qué se va».

«Preguntar al trabajador por el momento profesional en el que está es algo -añade Joan Clotet- que no se hace lo suficiente, y por eso es bueno establecer procedimientos anuales para tener una conversación de calidad. Las empresas que no preguntan es que no quieren saber, pero todas las personas merecen una conversación cada cierto tiempo. Cualquier cosa que se haga para evitar que un día digas ‘tu rendimiento no es adecuado’, es algo bueno».

Personas corresponsables

Pero, ¿hasta qué punto es acertado atribuirlo todo a la empresa y el entorno? ¿En qué medida una persona, como individuo, puede emprender acciones que eviten llegar a transformarse en un ‘trabajador zombi’ y, en el caso de ser consciente de que se ha llegado a esa situación, revertirlo?

«Algunas cosas tienen que ver con el contexto y la empresa -responde Joan Clotet-, pero hay una parte muy importante que corresponde a uno mismo. Si la empresa no está preparada, te vas a otro lado. Hay un proceso en el cual la persona se va desencantando, después frustrando y, finalmente, se queda en una situación de desilusión que se prolonga en el tiempo. Es responsabilidad de la persona no llegar hasta ahí».

«Otra cosa -prosigue- es si nos dedicamos a lo que realmente nos gusta. Una de las causas de no estar motivados es que no saben quién son y a qué se querrían dedicar. Se trata de preguntarse qué podría hacer yo que me haga más feliz y con lo que me pueda ganar la vida. Individualmente, esa desilusión procede de una falta de conversaciones honestas a tiempo, empezando por las conversaciones que se deben tener con uno mismo».

«Hay una gran capacidad de talento y de motivación no explotada en las empresas -resume Joan Clotet-, y todas las personas tenemos capacidad de aportar ilusión y motivación». Ignorarlo estableciendo etiquetas es de lo peor que puede hacer una organización.

«Por mucho que Recursos Humanos se llame ahora Talento, si no hay un mínimo de condiciones laborales, habrá insatisfacción y ruptura»(Mònica Pérez - CCOO)

«Cuando los directivos se quejan -observa Emma de Llanos, de EADA Business School- de que ‘la gente joven no tiene compromiso y la gente mayor no se adapta a los cambios’, ese estereotipo es un error, es una profecía autocumplida. Hemos de revisar mucho los prejuicios y qué etiquetas ponemos por edad».

«La clave -añade- está en la escucha, en clarificar expectativas, identificar comportamientos y dar el refuerzo positivo. Tenemos la manía de focalizar en lo que no hace bien una persona, pero hemos de reforzar más lo que hacen bien. Y nos falta una mirada sociológica. Yo pondría sociólogos, antropólogos y filósofos en todas las empresas, para trabajar la experiencia de empleado de verdad. Porque, quien lo haga como marketing, se le verá el plumero».

«Siempre habrá un tanto por ciento de gente en las organizaciones que caiga en la desafección -concluye Emma de Llanos-, pero los niveles de ahora son excesivos, y eso es un suspenso para el mundo empresarial. Si todo el mundo se duerme en una conferencia, el problema es del ponente. Si tienes una empresa llena de zombis, el problema es de la empresa».