Siempre es buen momento para repensar la ciudad, pero hacerlo cuando apenas faltan unos meses para las elecciones municipales resulta hasta cierto punto una obligación. Más en unos momentos en que las ciudades han de afrontar toda una serie de retos para ser más sostenibles y ofrecer mejor calidad de vida a sus habitantes.
Es por ello que el Diari inicia con este trabajo una serie de reportajes sobre los desafíos que la nueva realidad supone para la administración más cercana a los ciudadanos para invitar a una reflexión que nos lleve a exigir una gestión eficaz de nuestras ciudades y, por ende, de nuestro dinero.
En efecto, las administraciones locales se encuentran en un entorno cambiante, incierto y apasionante a la vez, que requerirá una gran capacidad de adaptación. Y es que los cambios que vive la sociedad exigen también una transformación en la forma de gobernarse para responder a unos desafíos que incluyen la necesidad de favorecer la creación de empleo que se adapte al modelo de ciudad (turística, industrial, de servicios...); la integración de una creciente inmigración que obliga a fortalecer la convivencia en la diversidad; la generación de vivienda asequible para que los jóvenes no se vean expulsados al extrarradio o a poblaciones limítrofes; el envejecimiento de la población, que hará necesario el impulso de políticas que favorezcan la natalidad y la retención de jóvenes, así como garantizar la calidad de vida de los mayores; avanzar hacia un medioambiente más sostenible, lo que implica la transformación del modelo de movilidad; la revitalización del tejido comercial...
Retos todos que requieren una revisión del modelo de gestión de las ciudades, así como de un importante proceso de planificación estratégica que indique no solo el mapa a seguir, sino también las prioridades en cada momento. En este sentido, la Carta de Leipzig sobre Ciudades Europeas Sostenibles surge como una especie de guía de cómo tienen que ser la ciudades europeas y sus gobiernos para alcanzar la eficacia y el bienestar de los ciudadanos.
Este documento aborda los nuevos retos que deben afrontar las ciudades desde tres dimensiones: la ciudad justa (dimensión social), la ciudad verde (dimensión ambiental) y la ciudad productiva (dimensión económica). Y a estos puntos suma la digitalización. La Carta parte de la premisa de que la prosperidad económica, el equilibrio social y un medioambiente saludable son los grandes fines que deben perseguir las políticas en las ciudades, que deben prestar atención especial también a los aspectos culturales y de salud.
Y hace una serie de recomendaciones que tienen que ver con la necesidad de llevar a cabo una política integrada de desarrollo urbano con la participación de actores ajenos a la administración para que los ciudadanos desempeñen un papel activo a la hora de conformar su entorno más próximo.
PLANIFICACIÓN
Y eso pasa de forma obligatoria por analizar los puntos fuertes y débiles de las ciudades, definir unos objetivos sólidos e idear una estrategia de futuro para la ciudad. O sea, establecer un proceso de planificación estratégica que contribuya a mejorar la calidad de vida de los residentes.
La importancia de contar con un modelo de ciudad consensuado y un plan estratégico es tal que todos los urbanistas lo dan por hecho y lo toman como un punto de partida. A modo de ejemplo, José Ramón Pin, profesor emérito del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones de IESE, asegura que «un plan estratégico de la ciudad es necesario para orientar las inversiones de manera racional y eficiente.
No solo por el valor económico, que se debe calcular de acuerdo con los modernos procedimientos de análisis; también por el valor social, el impacto en el confort a corto, medio y largo plazo en la población. Y no se puede olvidar el valor ético, el tipo de comportamientos que los proyectos inducen en la población».
Paco González, profesor del Màster de Ciutat i Urbanisme de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), incide en que «hay que entender que la ciudad en la que viviremos dentro de diez años la estamos construyendo ahora. Son procesos lentos que van mas allá de una legislatura y que requieren una continuidad en las políticas aunque se cambie el alcalde, lo que obliga a pactar los grandes temas con diferentes sensibilidades».
El sociólogo Ángel Belzunegui incide en esta idea –«las líneas maestras necesitan consensos»– y lamenta que «Tarragona no los ha construido y es una ciudad muerta». Sin un plan estratégico ni un modelo de ciudad consensuado «no hay un horizonte, vamos con las luces cortas: arreglamos esta calle, aquella acera..., pero no miramos a largo plazo.
El problema es que hay ciudades que aún no saben qué quieren ser; desde el primer día los que gobiernan están pensando cómo ganar las próximas elecciones, porque han hecho de la política un modus vivendi y no tienen un trabajo esperándoles fuera».
PARTICIPACIÓN
El plan estratégico y el modelo de ciudad aparecen muy vinculados a otro principio fundamental para una buena gestión en la administración: la participación. Así lo considera Miquel Salvador, profesor titular del Departamento de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Pompeu Fabra: «Debemos propiciar entornos que, con la participación pero no con la tutorización del sector público, permitan aflorar y consolidar valores políticos en positivo, de vinculación de la ciudadanía con la ‘cosa pública’.
Dar subvenciones dirigistas y partidarias no permite fortalecer la sociedad civil. Ofrecer espacios de interlocución y mutua responsabilización, con los recursos necesarios para hacer viable la participación y la coproducción, sería mucho más interesante».
Paco González estima que la participación es muy importante: «Con la velocidad a la que se suceden los cambios, o se involucra a la ciudadanía como actor activo o la realidad nos pasará por encima. Y eso es responsabilidad de los gobiernos locales».
Apuesta por centrar la participación «en lo que se ha llamado la ciudad de los 15 minutos, la ciudad de proximidad, pues participar en cuestiones de lugares que no se conocen no tiene sentido. Se debe apostar por prácticas experimentales y escuchar a vecinos que saben qué quieren para sus barrios. Eso aumenta la cultura de pertenencia, de gobierno y de participación».
En este punto, Belzunegui echa en falta en los gobiernos «un comité de verdaderos expertos en los diferentes temas, personas que sean auténticas especialistas, y de diferentes ideologías, bien formadas que deben estar remuneradas. ¿Cómo una ciudad se puede permitir el lujo de no contar con un experto reconocido solo porque es de un partido diferente al que gobierna? Eso es una torpeza. Hay que oír a la gente que sabe de los temas.
Pero aquí vivimos la política desde un punto de vista del caracol: a la primera crítica nos metemos dentro del cascarón. Hacen falta gobernantes capaces de tender puentes con gente que no piensa como ellos».
Belzunegui abre la puerta a un tema muy interesante, el del peso de las ideologías en la gestión de una ciudad. «No creo en un gobierno de tecnócratas, tiene que haber cierta ideología porque de eso depende por ejemplo que haya más o menos vivienda social. Pero los grandes retos que vienen exigen una apertura de miras y de horizontes. No puedes construir las ciudades del futuro ideológicamente, aunque los gobiernos tengan su parte de ideología».
Miquel Salvador lo tiene claro: «Las injerencias políticas en ámbitos de gestión profesional que deben guiarse por otros principios suelen resultar muy perniciosas. Sin caer en apología de la tecnocracia, profesionalizar una dirección pública local que sirva con eficacia, eficiencia y lealtad, obviamente, a la dirección política, actuando como interlocutora con una estructura profesional en el nivel de gestión, es una referencia para mejorar las capacidades de las administraciones locales».
PROFESIONALIZACIÓN
José Ramón Pin cree también que es necesario incorporar ciertas prácticas de la empresa en la administración para evaluar el grado de consecución de los objetivos fijados en el pan estratégico. «Lo que no se mide, no se gestiona –dice–. En la selección de los proyectos estratégicos de un municipio hay que incluir los indicadores de medida. No sólo económicos, también sociales y éticos. Porque sin indicadores no se sabe si se cumplen los objetivos. Los indicadores de eficacia y eficiencia sirven para comprobar su funcionamiento».
También Miquel Salvador considera «conveniente incorporar criterios gerenciales, de profesionalización de la dirección y la gestión, para mejorar procesos, resultados y eficacia de la intervención pública».
«Si hay una tarea pendiente, es la de seguir profesionalizando la gestión de los municipios», interviene Marc Esteve, director del Centro de Gobernanza Pública de Esade. «Hay que simplificar la burocracia –añade–, y los trabajadores públicos se tienen que acostumbrar a que se mida su tarea para ver los resultados».
En la misma línea, Salvador recomienda «abordar de una vez por todas la gestión del empleo público. Aunque los ayuntamientos están constreñidos normativamente para según qué tipo de transformaciones, existen ámbitos de mejora en el desarrollo de la evaluación del desempeño, en la carrera profesional horizontal, en la incorporación de retribuciones flexibles. Pero para ello es imprescindible un cambio efectivo en el rol que, en muchos casos, desarrollan ciertos sindicatos, con visiones que no se corresponden con los retos que tenemos actualmente».
«Todo depende –dice José Ramón Pin– de la selección de los mandos de los trabajadores municipales. Hay que seleccionarlos en función de sus conocimientos técnicos y sus habilidades de liderazgo, de su capacidad de ilusionar a sus equipos en el trabajo que tienen que hacer».
TRANSPARENCIA
Un punto en el que coinciden todos es en la necesidad de la transparencia y la comunicación. «Lo más importante es la transparencia –dice Pin–. En la selección y financiación de proyectos y en el control de su ejecución. Para ello sería bueno contar con expertos independientes, planificadores, certificadores y auditores adecuados.
La transparencia siempre ha sido necesaria, pero ahora es más necesario ‘hacer más transparente la transparencia’». Marc Esteve incide en este asunto y apunta que «no es suficiente con enseñar lo que haces. Hay que explicarlo y comunicarlo bien».
Paco González señala que «las herramientas existen; lo que hay que hacer es desarrollarlas y aplicarlas. Cuestión de voluntad».
EFICACIA
La Administración, ha quedado claro, debe transformarse para responder a los problemas de los ciudadanos con una gestión eficaz y eficiente. Paco González, que divide en tres niveles el territorio urbano –el barrio, el municipio y las áreas funcionales o metropolitanas–, estima que «la gestión debe estar centrada en el territorio, en el área funcional, porque los recursos tienen esta escala.
Propone redefinir el área funcional para que tenga atribuciones de gobierno, pues los municipios han de entender que muchos de sus problemas son a escala supramunicipal, por lo que hay una necesidad de mancomunar servicios y planificar el territorio en aras de una mayor eficacia y una mejor gestión de los recursos.
La ciudad dentro de diez años tendrá mucho más que ver con el área funcional que con el límite de los municipios. El reto, pues, es fortalecer –o crear si no existen– los órganos que gestionan las áreas funcionales».
Miquel Salvador resume lo fundamental: «El paradigma del Gobierno Abierto, con las dimensiones de transparencia, participación y colaboración, constituye un buen referente» para repensar las ciudades hoy.