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Gina Aran, consultora de Recursos humanos , comunicadora y formadora,confiesa que «no sé si soy de Marketing o de Recursos Humanos», pero que el hecho de que los proyectos sean transversales «es lo que aporta valor a la organización». Graduada en Administración y Dirección de Empresas, máster en Psicobiología y Neurociencia Cognitiva, postgrado en Gestión de Recursos Humanos, máster en Programación Neurolingüística y Coach profesional, Gina Aran es colaboradora docente de la escuela de negocios Esade en programas de liderazgo y gestión de equipos, además de profesora colaboradora del Máster de Dirección y Gestión de RRHH de la UOC.
¿Qué es tendencia hoy en los Recursos Humanos?
Le diré tres. Una sería la transformación digital. Otra, el enfoque a personas. Es decir, la experiencia de empleado, que a la vez engloba muchas otras. En tercer lugar destacaría la red de equipos, donde las personas no sólo trabajan en equipo, sino que lo hacen también en redes y comunidades.
La digitalización está bastante clara. ¿Experiencia de empleado y redes de equipos?
Una observación sobre la transformación digital: no es puramente tecnología. Requiere formación y compromiso de las personas. No es posible hacer una transformación digital sin ese compromiso. Y tiene que ver con esa experiencia de empleado y el trabajo en redes de equipos.
¿Cómo?
La tecnología se puede aplicar en procesos e incluso en áreas donde, a veces, ya hay comunidades formadas. Me refiero a comunidades que se reúnen y que pueden ser de mejora, de aprendizaje... En esas comunidades, las personas ya interactúan entre ellas. Sólo que, cuando lo digitalizamos, lo podemos medir.
En Recursos Humanos hoy hay tres tendencias, la transformación digital, el enfoque a personas, y la red de equipos¿Medir qué?
Imagine que desde Recursos Humanos quiero medir el grado de satisfacción de los empleados. Y que para eso implemento una herramienta digital que con periodicidad pida a las personas una respuesta, para ver su motivación. Y que hay personas que pueden decir que no les interesa contestar.
Lo que sería la encuesta al empleado de toda la vida, ¿no?
Como le decía, la transformación digital no sólo es tecnología. Por mucha herramienta tecnológica que implante, si el empleado no tiene motivación para usarla, el resultado será el mismo. Y si después no hay una respuesta o una consecuencia, perderemos credibilidad. Por eso es tan importante hoy una empresa donde se valore a las personas y se haga sentir a los colaboradores que son importantes y están valorados.
La ‘experiencia de empleado’...
Eso mismo. Por esa razón surgen hoy figuras como el Head of Employee Experience, que está muy relacionado con el CHO, es decir el Chief Happiness Officer.
¿Un jefe de felicidad de los empleados? ¿Cuánto hay de marketing y cuánto de verdad?
Como bien apunta, hay grandes compañías con políticas orientadas al bienestar de los trabajadores, pero que a la práctica no tienen a los trabajadores motivados. Se queda todo en la imagen. En cambio, hay empresas en las que les preguntas «¿Cuál es tu grado de absentismo?» y no me lo han sabido contestar, porque cuando ya nacen con una cultura orientada a la persona, en el momento en el que un trabajador se queda en casa para trabajar, hay confianza. Como que trabajan por proyectos y por objetivos de equipo, esas empresas tienen confianza.
Y entonces tienen trabajadores motivados que usan la herramienta digital para responder a la encuesta de satisfacción
Así es.
'La transformación digital no sólo es tecnología. Por mucha herramienta tecnológica que implante, si el empleado no tiene motivación para usarla, el resultado será el mismo'Sigo perdido con lo de las redes de equipos y las comunidades de aprendizaje...
Vamos al trabajo en redes de equipos. La base es que son las interacciones entre personas las que generan valor, las que fomentan la creatividad. Hoy se trabaja en equipo, pero hay que pasar a trabajar en redes de equipos. En ellas, cada responsable tiene su equipo, pero a la vez esos responsables de equipo pueden formar parte de una comunidad de aprendizaje, haciendo que los proyectos sean transversales, que finalmente es lo que aporta valor a una organización.
¿Puede poner ejemplos?
Si yo estoy en una empresa de galletas, por ejemplo, y trabajo en I+D, entonces me dedicaré a hacer la formulación de las galletas. La gente de producción, en cambio, estará en la fábrica, produciendo galletas. Mi objetivo en la fábrica es, entre otros, que no salgan manchitas en las galletas. Si veo que están saliendo manchas en la producción, aviso y los de I+D se desplazan hasta aquí para ver qué ha pasado. Pero es que la fábrica igual está en Jaén.
¿Cómo optimizamos todo esto? ¿Con tecnología?
También. Pero, en este ejemplo, lo haremos con una comunidad de conocimiento donde la gente de I+D pueda ir construyendo un manual de incidencias, aportando soluciones. Con lo que, al final, los de producción ya tienen la experiencia.
¿Y cómo se hace todo esto? ¿Con equipos que deciden constituirse en comunidades? ¿Con directivos?
Es el debate entre un proceso down-top o top-down, sí. Le diré que, para que se produzca el cambio, tiene que haber un liderazgo transformador, con líderes en cada unidad que sean pequeños Chief Happiness Officer. A veces, salta de una unidad al presidente, con miembros del consejo que no están por eso. Pero lo que es evidente es que, hoy, un 89% de los directivos de empresas consideran que es importante que haya esta apertura, por una cuestión de retorno, aunque muchos responsables de Recursos Humanos y gerentes no saben por dónde empezar. El resumen es que sin un liderazgo convencido esto no es posible, y que todo lo tecnológico tiene que ir ligado a lo humano.
