Dimisión emocional

Entre agosto y septiembre de este año, nueve millones de estadounidenses abandonaron sus trabajos, en una población activa que ronda los 150 millones de trabajadores. El fenómeno fue designado como The Great Resignation (la Gran Renuncia o la Gran Dimisión) y ha sido observado con atención desde Europa, donde sus réplicas se han hecho notar con diversos grados de intensidad en algunos mercados laborales y sectores.

La pandemia de Covid-19 está en la base de estos cambios, aunque no solo. Se trata de una tendencia que arranca más atrás, y que se ha acelerado. La Gran Renuncia no es otra cosa que el reverso del wellbeing (bienestar) en las organizaciones, donde frente a esas empresas que implantan programas para el bienestar de sus trabajadores, con un objetivo claro de ganar en compromiso y mejorar la productividad, perviven empresas inadaptadas que en lugar de alinearse con ese bienestar perpetúan prácticas que acaban desembocando en trabajadores ‘quemados’ (ver la información anexa sobre el síndrome de burnout), agotados emocionalmente, distantes, insatisfechos e ineficaces.

Nueve millones de estadounidenses han abandonado sus trabajos en agosto y septiembre

En los EEUU, muchos de esos trabajadores ‘quemados’ simplemente han salido por la puerta sin mirar atrás, confiados en que cualquier cosa que puedan encontrar será mejor. En mercados laborales como el español (donde Catalunya y las comarcas de Tarragona no son una excepción), salir por la puerta con un «aquí os quedáis, ya no aguanto un minuto más», no es tan obvio.

Una tasa de desempleo juvenil en Catalunya del 34,16% entre los 16 y los 19 años y del 17,34% entre los 20 y los 24 años no es precisamente el mejor paisaje para salir a pecho descubierto y sin prestación de desempleo a buscar nuevos aires laborales. Tampoco es una opción para sectores de población como los mayores de 55 años, que pese a tener la tasa de desempleo más baja entre todas las franjas de edad (un 9,60% en Catalunya en el tercer trimestre de este año), es muy consciente de que abandonar sus actuales empleos sin nada atado es entrar con toda seguridad en un desierto de edadismo con contados oasis de oportunidades laborales.

Los trabajadores ‘quemados’ no cuentan en España con un mercado laboral que facilite abandonar sus empresas

La consecuencia a todo esto parece clara: si no es posible renunciar y salir por la puerta (la hipoteca, las responsabilidades familiares o el riesgo a caer en la exclusión social pesan, y mucho), esa renuncia acaba siendo mental. ¿Hasta qué punto las dimisiones emocionales han aumentado o pueden seguir aumentando?

El síndrome de 'burnout'. Catalogado en el año 2019 por la Organización Mundial de la Salud (OMS) como un riesgo laboral, el síndrome de burnout o síndrome de estar ‘quemado’ se incluyó en la última Clasificación Estadística Internacional de Enfermedades y Problemas de Salud Conexos (CIE-11), cuya entrada en vigor se ha fijado para el 1 de enero de 2022.

Asociado al agotamiento mental, emocional y físico causado por el trabajo, la OMS lo define como un «síndrome derivado del estrés crónico en el lugar de trabajo que no fue gestionado con éxito», con tres características que sirven para identificarlo: estado de agotamiento emocional, con un sentimiento de estar sobrepasados emocionalmente y exhaustos en el trabajo; actitud cínica o distante frente al trabajo, con una percepción deshumanizada de las personas con las que nos relacionamos en el trabajo; sensación de ineficacia e insatisfacción en el trabajo, con sentimientos de descontento y desmotivación. El síndrome de burnout suele aparecer en personas cuya profesión exige entrega y dedicación a los demás, con una alta exposición laboral, largas jornadas de trabajo y un nivel elevado de exigencia y sobrecarga de tareas.

A largo plazo, esta exposición genera una pérdida de energía, un sentimiento de falta de realización personal y una despersonalización que pueden ocasionar trastornos de salud y poca motivación para el trabajo, generando errores y un deterioro en la calidad del trabajo realizado.

Manel Fernández Jaria, profesor colaborador de los estudios de Economia i Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), sostiene que «aunque aquí no hay estudios que lo analicen como en los EEUU, pienso que este fenómeno se puede convertir en global, y todas las organizaciones harían bien en estar atentas a él».

Este profesional, que destaca que la Covid-19 ha influido en el «agotamiento laboral, el burnout en el trabajo y en momentos de reflexión personal, incluso de epifanías», constata la existencia en nuestro mercado laboral de «sectores con dificultades, como la hostelería, que no encuentra trabajadores, o la logística de última milla, donde cuesta tener conductores».

Ante estas señales de alerta, «las organizaciones harían muy bien en intentar leer por qué sucede, y en analizar su propio clima psicosocial», prosigue Manel Fernández Jaria. «La gente -añade- ha dado su mejor versión trabajando en remoto, en unas condiciones que no eran realmente de teletrabajo, y ahora muchas empresas han decidido volver al trabajo presencial. Pero antes, esas organizaciones deberían reconocer ese esfuerzo a sus trabajadores, y leer que la gente ha reclamado flexibilidad».

«La gente no se desconecta porque sí. Tiene que ver con los propósitos, los valores y la coherencia de la compañía» (Manel Fernández Jaria, UOC) 

«Habrá compañías -prosigue Fernández Jaria- que no lo harán y, en consecuencia, gente que tendrá el sentimiento de haber dado mucho y recibir poco. Eso se traducirá en dificultades para atraer talento y personas que pasan ocho horas al día en un lugar agotador, aburrido y poco compensado, para destinar después ocho horas más a intentar reconstruir lo que has destruido».

Y, lo peor de todo, sin alternativas de cambio en el horizonte. «Cuando la gente -explica este profesor de la UOC- está atrapada por la nómina y la hipoteca y tiene que quedarse en esa empresa, entonces surge el burnout, y es posible que haya gente que haga la Gran Renuncia a dar su mejor versión, porque el burnout es un tipo de estrés de desconexión emocional del trabajo. Tienes la capacidad, la fuerza, pero no las ganas. Te incorporas al mundo de la crítica, de la queja, y eso es un drama para las empresas».

«Pero la gente -insiste- no se desconecta porque sí. Tiene que ver con los propósitos, los valores y la coherencia de la compañía, de la participación en la toma de decisiones, del reconocimiento, estilo de liderazgo y promoción profesional».

El reverso del 'wellbeing'

La Gran Renuncia es una expresión del reverso del wellbeing, que busca el bienestar de los trabajadores en las organizaciones como elemento clave para mejorar los resultados. Al otro lado, aquellas empresas que no cuidan a sus trabajadores van a propiciar que crezca el malestar, generando plantillas ‘quemadas’ y fuga de talento.

Erola Palau, investigadora del Observatori de Sostenibilitat de la UPF Barcelona School of Management (UPF-BSM), coincide en que «no es un fenómeno exclusivo de los EEUU: en Europa y Asia empiezan a verse tendencias similares. Es un fenómeno conectado con la pandemia, que nos ha hecho replantear si el trabajo lo es todo, y que está replanteando nuestra relación con la vida y el trabajo, cuestionando qué es lo importante para nosotros, y si podemos vivir mejor quizás con menos salario pero con menos estrés».

«Aquí -prosigue Palau-, aunque no se haya visto un incremento de bajas voluntarias, eso no significa que no se esté dando, con trabajadores reconsiderando qué es lo importante». Ante esta situación, «las empresas se tendrán que reinventar y se encontrarán con que esos trabajadores que han estado trabajando en remoto y a los cuales ahora les piden volver a la presencialidad, les preguntarán por qué se lo piden».

Frente a esa pregunta, «las empresas tendrán que tener algún argumento de peso -añade Erola Palau-, y si no lo tienen correrán el riesgo de perder a los trabajadores con más talento. La vuelta a la presencialidad está trayendo más desmotivación, estrés, burnout... pero para contrarrestar, las empresas pueden poner en marcha un modelo presencial-remoto, evaluar por objetivos y no por cumplimiento horario, o dar formaciones».

«La vuelta a la presencialidad está trayendo más desmotivación, estrés y ‘burnout’» (Erola Palau, UPF-BSM) 

«Un trabajador feliz -concluye esta investigadora de la UPF-BSM- será más productivo, y esa felicidad viene por trabajos que nos permitan conciliar lo laboral y lo personal, horarios flexibles, más remuneración, más progreso profesional...». Porque ya nada volverá a ser como antes: «Esta nueva normalidad de querer trabajar con un modelo híbrido, por ejemplo, hace dos años era impensable, nunca hubiésemos tenido esta conversación».

Y las empresas que no sepan verlo, en su opinión, tienen un problema: «Esas empresas que reclaman volver a la oficina al 100% es por no querer cambiar las cosas. Las empresas que no innoven quedarán estancadas con trabajadores poco productivos y poco motivados; se quedarán atrás».

Quedarse con los ‘quemados’
La realidad de nuestro mercado laboral hace todavía más perniciosa esa falta de visión empresarial. Lo explica Javier Blasco, director de Adecco Group Institute: «No hay una desbandada como en los EEUU porque aquí la estructura productiva es muy distinta, pero es cierto que la pandemia está reseteando muchas cosas».

«La gente -prosigue Blasco- se replantea sus prioridades, su escala de valores y su propósito, pero toman decisiones los que pueden   tomar decisiones. Hay sectores como la tecnología, las comunicaciones o el sanitario, donde las personas se pueden permitir rotar». Incluso imponer sus condiciones y exigir teletrabajar al 100%, amenazando de marcharse si no se les permite hacerlo.

Pero son una minoría en un contexto de «altas tasas de desempleo y cultura de escasa movilidad -explica Blasco-, que tiene que ver con el marco regulador». Porque «si estás en una empresa, el coste del despido pesa mucho».

«Aquí, la gente no va a irse de su empresa si tiene claro que hay una indemnización» (Javier Blasco, Adecco Group Institute) 

Javier Blasco alude a trabajadores con contratos indefinidos y años laborales acumulados en una misma empresa, donde abandonar la empresa por decisión propia conlleva ‘renunciar’ a la indemnización por despido que esa persona percibiría en caso que fuese su organización quien decidiese prescindir de su colaboración. «Eso lo tienes ahí -explica Blasco-, y es como tu plan de pensiones».

Propuestas como las de la ‘mochila austriaca’ -con aportaciones de la empresa a la cuenta personal de cada trabajador, con un fondo al que puede recurrir en caso de despido o incapacidad, pero también utilizar en el momento de jubilarse- podrían cambiar el panorama.

La clave está en que el dinero contenido en esa cuenta personal  acompaña a esa persona hasta su próximo empleo. «Con la ‘mochila austriaca’ -explica el director de Adecco Group Institute- habría más rotación, porque no te tendrías que esperar a que te despidan para tener una indemnización. Aquí, la gente no va a irse de su empresa si tiene claro que hay una indemnización». El resultado de todo ello es, en el límite, una empresa llena de trabajadores ‘quemados’ y sin ningún incentivo para irse.

El mercado laboral español no reúne las condiciones para una ‘fuga’ como la de EEUU

Jordi Serrano, fundador de Future for Work Insititute y miembro de la comisión consultiva de la Fundació Factor Humà, destaca que «se confunde la voluntad de irse con el hecho de que se ejecute realmente: para irte de una empresa [sin otro empleo a la vista] has de estar muy quemado o tener un colchón financiero muy importante».

«Que se te quede alguien que está quemado es casi peor que se te vaya», destaca Serrano. «Con la Covid-19, mucha gente ha hecho cambios de hábitos, de vida, que te hacen replantear la relación con el trabajo. No creo que haya una Gran Renuncia, pero sí se habla de un replanteamiento. Para eso, los americanos tienen el término del YOLO (You Only Live Once, ‘solo se vive una vez’)».

«Que se te quede alguien quemado es casi peor que se te vaya» (Jordi Serrano, Fundació Factor Humà) 

«Ahora -prosigue-, lo que estamos viviendo con la vuelta a la oficina es como una cierta negación: ‘Aquí no ha pasado nada y volvemos a lo anterior’. Pero han pasado muchas cosas. La salud mental está mal, han cambiado muchos hábitos y el mundo ya no es el mismo. La gente necesita reconectar con las organizaciones».

«Mucho del debate –añade Jordi Serrano- está ahora en ‘trabajo en remoto sí, trabajo en remoto no’, pero eso es la punta del iceberg. No estamos tocando la manera de trabajar, y necesitas una organización y un liderazgo diferente. Porque no deberías tener una oficina llena de gente que no quiere estar allí, eso te impactará seguro».

Carlos González Reyes, director del Master en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC Barcelona, destaca que «la Covid-19 ha puesto en valor el salario emocional, que a menudo la gente olvida». En su opinión, «las empresas que sean capaces de ir adaptándose a necesidades como el teletrabajo en modalidades híbridas o las entradas y salidas flexibles serán las que consigan un cambio en la organización y un avance hacia un perfil de jefe que sea un líder, capaz de sentarse contigo y decirte ‘entra un poco más tarde, sal más tarde, y lleva a tus hijos al colegio’».

«La Covid-19 ha puesto en valor el salario emocional, que a menudo la gente olvida» (Carlos González Reyes, ESIC) 

«Si no tienes contento al trabajador -prosigue-, acabará optando por ir a otro sitio. Por eso es importante poner al trabajador en el centro, para que se sienta valorado». En muchos casos, no hacerlo no se traducirá de forma inmediata en una fuga de talento, pero las consecuencias son igualmente desoladoras para la empresa.

«Yo creo poco viable una Gran Renuncia como en los EEUU -explica González Reyes- porque las condiciones laborales son muy diferentes, pero, en esas personas que no se van, tienes que incentivar que se quieran quedar, porque no rendirán de la misma manera. Cuando uno se siente valorado y útil, rinde más. Las organizaciones han de ir mejorando, y quien por ejemplo no ha entendido que estamos en plena digitalización y puedes conectar desde cualquier lugar del mundo, queda atrás».

La tasa de paro en el tercer trimestre de 2021 en la demarcación de Tarragona fue del 11,8%

Sin capacidad de planteárselo
Antoni Mora, presidente del Consell de Treball, Econòmic i Social de Catalunya (CTESC), duda del impacto real de la Gran Renuncia estadounidense: «No creo que sea un fenómeno global ni replicable a Catalunya o al Estado, y no hemos detectado un nivel de personas que estén dimitiendo de su puesto de trabajo, pero sí a muchas que están reorientando sus horarios y condiciones de trabajo».

«Eso sucede -matiza Mora- en trabajos estables, porque tenemos capas de población que no pueden plantearse ni dimitir ni replantearse su vida. El mundo del trabajo en Catalunya está muy segmentado y muchas personas no se lo pueden plantear: gente que hace reparto, que están en supermercados... Las primeras personas que con la pandemia perdieron sus puestos de trabajo y fueron a las colas del hambre fueron las que trabajaban en el hogar y los cuidados. Y aquí, si hoy faltan camareros es porque ha habido ERTEs y la gente se ha buscado la vida, profesionalizándose en otros sectores».

«Tenemos capas de población que no pueden plantearse dimitir ni replantearse su vida» (Antoni Mora, CTESC) 

Toni Solé, miembro de la junta directiva de la Asociación Española de Directivos (AED) en Tarragona, socio director de The Skeye y director académico de programas de Esade, piensa que, «en términos de management, todo lo que pasa en los EEUU acaba trasladándose a Europa, y cada vez en menos tiempo».

Dicho lo cual, constata que «el mercado laboral no es el mismo» que en EEUU, pero destaca «una tendencia general, sobre todo en generaciones como la Z y la Y, de poner en valor elementos que no son de la generación que actualmente dirige, como el hecho de que hay vida más allá del trabajo, la necesidad de coincidir en valores o tener relaciones sanas en el trabajo».

«En cinco años –prosigue Toni Solé-, estas generaciones ocuparán el 70% de los trabajos, y es un mar de fondo que está llegando. Las nuevas generaciones están creando la base para que las empresas acaben ofreciendo condiciones más acordes con la nueva realidad».

«Las empresas que no cuiden el bienestar irán perdiendo talento y se quedarán con los que no pueden ir a otro lado» (Toni Solé, AED) 

«Esto nos lleva -añade Solé- a que los directivos claramente han de llevar a cabo un cambio para adaptarse a esta nueva realidad y para facilitar que la gente que está en sus equipos encuentre oportunidades. El otro cambio es el del bienestar. Ya no nos avergüenza hablar de bienestar en la empresa, y es importante ofrecer elementos que hagan que la gente se sienta a gusto».

«La línea que separa el trabajo de casa -explica- nos la hemos cargado, y eso hace que haya capacidades nuevas para los líderes, que han de adquirir y desarrollar porque la manera de gestionar personas ha cambiado, y lo que han hecho estos dos años de pandemia es acelerarlo. Esos directivos han de aprender a gestionar sin tener ocho horas delante a la persona, fomentando su empoderamiento».

«La preocupación por el engagement de las personas la tienen todas las empresas, y las que no gestionen de manera flexible y cuiden el bienestar irán perdiendo talento y se quedarán con los que no pueden ir a otro lado», vaticina Solé.