El valor de la diversidad generacional

Cuatro de cada diez empresas aplica medidas para gestionar y sacar provecho de la convivencia de hasta cuatro generaciones

Rafael Servent

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El valor de la diversidad generacional

El valor de la diversidad generacional

La combinación de palabras, a menudo en forma de meme, se hizo viral hace poco más de un año en las redes sociales, aunque circulaba por ellas desde hacía más tiempo: ‘Ok Boomer’. Una expresión edadista, con clara intencionalidad ofensiva en sus orígenes, que nacía como respuesta displicente de los junior a un discurso a la vez condescendiente o paternalista hacia ellos por parte de los senior, y que hacía patente un reto que cada vez más empresas están fijando entre sus prioridades: la gestión de la diversidad generacional.

El edadismo, que discrimina por razones de edad, es una lacra para los mayores de 50

‘Ok Boomer’, que podría traducirse como ‘Lo que tú digas, abuelo’, o ‘Lo que tú digas, abuelo Cebolleta’ (una referencia cultural que captarán más fácilmente los baby boomers que los centennials), es claramente una expresión que denota conflicto, aunque la maleabilidad de las redes sociales la haya transformado hoy ya en un comentario sarcástico que no necesariamente tiene connotaciones edadistas, de discriminación por edad.

Pero el riesgo de conflicto está ahí, en forma de doble escala salarial, donde los más jóvenes en las organizaciones ven cómo a igual trabajo reciben mucho menos salario que los más veteranos con trienios acumulados, o cómo los puestos de responsabilidad en organizaciones con estructuras verticales y jerarquizadas cada vez más arcaicas recaen invariablemente en las mismas franjas de edad, en lo que las generaciones de menor edad (incluidos los miembros de la Generación X más jóvenes) han descrito como ‘Generación Tapón’.

En el otro extremo, los mayores de 50 años ven con preocupación (y sienten en sus propias carnes, cuando quedan a la intemperie del mercado laboral, en busca de empleo tras quizás décadas dedicadas a una misma empresa) esa corriente de fondo que les discrimina por razones de edad, asimilando su cronología a prejuicios extendidos como la baja capacidad de adaptación o la ausencia de habilidades digitales.

En el último Informe sobre Diversidad e Inclusión 2020 elaborado por la empresa de gestión de talento Hays, un 65% de los encuestados aseguraba que la convivencia de hasta cuatro generaciones distintas en una misma organización (Baby Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z) suponía «un problema/reto para la compañía y su gestión del talento».

De ahí que, según este informe, un 37% de las empresas cuente ya con políticas para gestionar la diversidad generacional, siendo la segunda prioridad de diversidad solo por detrás de la de género. Apenas dos años atrás, con los resultados del informe de 2018, ese porcentaje de empresas que contaba con un plan específico para gestionar la diversidad generacional era de un 29%.

«Los perfiles senior van a seguir siendo necesarios» (Juan José Jiménez, Hays Executive)

Juan José Jiménez, Senior Manager de Hays Executive, explica las razones que detecta detrás de esta tendencia, y que no necesariamente responden en todos los casos a la resolución de conflictos intergeneracionales: «Hay un factor, que es la transformación organizacional y digital de las empresas. Eso supone un cambio de paradigma y de la realidad de perfiles que necesita incorporar la empresa. Aquí hay millennials que han crecido en un entorno digital, y que las empresas están incorporando para esa transformación digital».

«Pero para que se pueda dar ese cambio cultural -prosigue Jiménez-, se necesitan perfiles senior que ayuden a ‘aterrizar’ en la empresa. Son personas que tienen una edad avanzada pero que conocen todos los procesos y la cultura de la empresa. Esa convivencia es un matrimonio que van a necesitar todas las empresas, y aquí hay un rol importantísimo de Recursos Humanos en su integración».

La Gran Reclusión y la experiencia de teletrabajo más masiva de la Historia, sin embargo, pueden haber cambiado algunas de las percepciones. En especial, algunos prejuicios sobre la capacidad de adaptación tecnológica de los más veteranos. «¿Cómo se han adaptado? Satisfactoriamente», explica Juan José Jiménez. «Ha sido una prueba de fuego para todas las generaciones, desde los más junior a los más senior. Al final, basándonos en los datos, la evolución o adaptación ha sido positiva para todos».

Un 37% de las empresas reconoce que sigue teniendo en cuenta la edad de los candidatos en los procesos de selección

Sin embargo, la edad sigue siendo determinante en el momento de afrontar nuevas contrataciones. En este informe, un 37% de las empresas reconoce que sigue teniendo en cuenta la edad de los candidatos en los procesos de selección. Un 22% de las organizaciones admite que quiere saber la edad de los candidatos porque «prefiere un ambiente joven» y solo un 8% quiere saberlo con el objetivo de tener perfiles con experiencia.

«Prescindir de talento senior –alerta Juan José Jiménez- es prescindir de una dosis de realidad en las empresas. La edad de jubilación se va alargando y las empresas están en una era de transformación digital, organizacional y cultural, pero los perfiles senior van a seguir siendo necesarios, y es por eso que las empresas están trabajando en esta convivencia. Es una realidad que vamos a tener y son las nuevas reglas del juego».

Gina Aran, profesora colaboradora del máster de Gestió i Direcció de RRHH de la UOC y directora general de Inginium, coincide en que «la gestión de la diversidad generacional es un elemento estratégico para las empresas y nos encontramos en un momento clave. La empresa debe tener políticas activas para ello, no solo por una cuestión de Responsabilidad Social, sino porque está demostrado que la diversidad aumenta las oportunidades de negocio».

«El foco ha de ser en las competencias, los valores, las actitudes» (Gina Aran, UOC)

«Si queremos –prosigue Aran- ser empresas adaptadas a las necesidades del mercado debemos aplanar los organigramas, y eso tiene que ver con las expectativas de experiencia de empleado. No soy amiga de hablar de generaciones, sino de la persona en sí y de la capacidad para adaptarse. El foco ha de ser en las competencias, los valores, las actitudes. Ver cuál es el mapa competencial que tengo y, a partir de aquí, formar a las personas con reskilling y upskilling, dando las competencias necesarias y fomentando una cultura de aceptación y de valor de la diversidad, con equipos diversos que serán más creativos y aportarán más valor».

El ‘mentoring inverso’, donde el junior ayuda al senior en la mejora de competencias, especialmente tecnológicas, a cambio de que el senior le traspase conocimiento, surge aquí como una de las grandes tendencias.

Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, lo explica: «Cuando los senior sienten que se les expulsa del mercado laboral porque son más caros, o porque se piensa que no pueden aportar, no tendrán demasiadas ganas de traspasar conocimiento a los más jóvenes, porque piensan que son causa de su expulsión. Decir que la gente mayor no puede aportar, es perverso. Hay que construir puentes en las empresas para vencer estos prejuicios: que los más mayores seamos más humildes y que los jóvenes aprendan que la experiencia es un grado».

«Ojalá la experiencia de teletrabajo que hemos vivido ayude -prosigue Fornés- a que sigan cayendo muchos mitos, y que mucha gente se dé cuenta de que la actitud, las ganas y el instinto de supervivencia no son cuestión de edad».

«Decir que la gente mayor no puede aportar es perverso» (Anna Fornés, Fundació Factor Humà)

«Hay unas cuantas empresas -concluye- que están aplicando políticas de gestión de la diversidad generacional porque han detectado conflictividad en sus organizaciones, es cierto. Se trata de organizaciones en las que las relaciones humanas no han sido prioritarias. Pero otras, donde su cultura empresarial ha procurado que haya un buen clima laboral, lo están haciendo porque quieren sacar lo mejor de cada uno. De eso se trata». ¿Boomer? Ok.

Cuatro generaciones en el mundo laboral

  • Baby Boomers: Nacidos entre los años 1956 y 1970 (hay fuentes que los sitúan entre 1946 y 1965), son la generación nacida después de la posguerra y fueron los jóvenes que hicieron la Transición. Muchos de ellos son hoy directivos, pero bastantes otros han sido apartados y marginados desde el arranque de la Gran Recesión de 2008, desvinculándose de unas empresas en las que acumulaban décadas, con códigos de fidelidad y sacrificio que perciben en franco retroceso. Se sienten próximos a los X, a quienes respetan por compartir muchos de sus valores, y de quienes entienden su lenguaje. No sienten lo mismo con los Y, a quienes perciben como retadores e inconformistas, sin respeto por la autoridad y sin ninguna disposición a hacer los sacrificios que ellos hicieron.
  • Generación X: Nacidos en los años de la Transición, entre 1971 y 1981 (hay fuentes que incluyen también a los nacidos a partir de 1965), son la primera generación más preparada de la historia de España. Muchos de ellos con estudios universitarios y con idiomas, es la generación en la que las mujeres se consolidan en el mercado laboral. En la plenitud de sus carreras profesionales, muchos son mandos intermedios sometidos a la doble presión de los seniors y de los jóvenes que tienen por debajo. Se perciben como una generación bisagra entre dos mundos, y se sienten muy presionados por el entorno y por las demandas familiares. En el caso de las mujeres, la doble presión por la carrera profesional y la vida privada se acentúa.Viven muy alerta y se preocupan de no quedarse desactualizados, porque saben que si eso sucede no hay vuelta atrás. Sus sentimientos hacia los Baby Boomers son contradictorios. Por un lado saben que muchos de ellos han sido marginados y apartados en las organizaciones, pero por el otro les perciben como la principal causa de la frustración por sus carreras profesionales incumplidas.
  • Millennials: Nacidos entre 1982 y 1992, la Generación Y creció en pleno boom económico, entre atenciones y abundancia, pero llegó a la edad de acceder al mercado laboral en pleno estallido de todas las burbujas. Son la generación de Internet y las redes sociales, pero también de la precarización. Un 43% de los que trabajan están sobrecualificados. Sufren el paro juvenil y la emigración (más de 350.000 han emigrado). En muchos casos, están obligados a vivir en la residencia familiar. Se perciben a sí mismos como más capaces: con más idiomas, más tecnológicos, más rápidos y con más energía, pero no se les da la oportunidad para demostrarlo. Se sienten infrapagados respecto al rendimiento y la capacidad de los más mayores. A los Baby Boomers no les ven ningún valor. Sienten que están sobrepagados y que muchos de ellos sobran, porque no se han adaptado o no han querido adaptarse. Les cuesta ver gente a la que seguir entre los X, y ven en ellos una lealtad a la empresa que no comparten. 
  • Generación Z: Nacidos entre 1993 y 2010, los Centennials han sido los niños y los adolescentes de la Gran Recesión, primero, y de la Gran Reclusión, ahora, con algunos de ellos ya incorporados a la maquinaria del mercado laboral, donde sufren las mayores tasas de desempleo y precariedad. Se perciben a sí mismos como dispuestos a lo que sea por hacerse un camino en el mundo laboral, pero creen que gestionan mejor sus expectativas (y sus frustraciones) que los Y, a quienes sus títulos y preparación no les han servido de nada. Su percepción de los Baby Boomers es idéntica a la que tienen los Y, y ven a los X como más lentos. Piensan que no les dan oportunidades por miedo a que les pasen por encima. Con los Y comparten su situación y preparación, pero les perciben como una generación frustrada.

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